适应力
出版日期:2015-2
ISBN:9787115383103
作者:【英】马科斯•麦克恩（Max McKeown）
页数:272页
内容概要
马科斯•麦克恩（Max McKeown）是一位专栏作家，也是企业管理领域的“思想领袖”，被业界称为“新媒介商业建筑师”。他一直担任微软、索尼、沃达丰、维珍航空、巴克莱银行等跨国企业的战略顾问，提供关于创新、员工潜力、顾客体验、市场营销、团队建设和竞争优势等方面的咨询。他曾入选MSN Money的客户服务名人堂，并被《今日人力》（Personnel Today）提名为“人力资源之星”。 他出版的图书有《战略之书》（The Strategy Book）《创新之书》（The Innovation Book）《无所畏惧》（Unshrink）《电子消费者》（E-Customer）等。
书籍目录
引 言 什么是适应力
第一部分 正确认识适应的必要性
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规则1 自成一派
如果在现有的规则中总是四处碰壁，那么你只能去适应失败，或者奋起改变规则。如果挺立或者抗争都无法取得胜利，那么你应该“逃开”或“躲起来”。如果“庞大”无法取胜，那就变得“渺小”。如果“渺小”无法取胜，那就变得“庞大”。第一条制胜规则正是：成功其实无方可循。
规则2 不适应，即失败
如果你发现某个系统注定要失败，那么你还会发现这个系统一定没有适应力。首先，你需要找出该系统需要什么样的改变才能取得成功。其次，你应该明白是什么阻碍了该系统成功地做出改变。再次，你应该明确怎样才能让该系统中的成员自由地做出必要的改变。
规则3 接受不受欢迎的智慧
许多富有创新意义的解决办法都源自制造问题，而不是等待问题自行解决。这也是一种不受欢迎的智慧。反抗现状的能力其实是最有价值的一种人类特质，因为反抗可以制造出前所未有的问题，也可以抵御超凡适应力的大敌——接受现状。反抗的本质会让我们与各种束缚作斗争，在本该退缩的时候挺身而出，在本该放弃的时候勇往直前。它激励我们摒弃主流思想，拒绝墨守成规。
规则4 让规则见鬼去吧
成功做出适应的关键在于领会规则的价值，同时明白何时应打破规则。如果不懂规则，那么你就无法在规则的帮助下迅速获得已知的智慧——规则本身包含着智慧，它是由诸多经验组成的，而这些经验大都具有极大的价值。然而，规则也可能含有偏见或被误解的信念。从某一种环境中习得的行为可能并不适合新的挑战。甚至当传统依然奏效时，人类也有一种寻找更好的方法的欲望，并且人类似乎天生就具有找到这种方法的能力。
规则5 稳定是一种危险的幻觉
除非有人可以越过眼下的逻辑，改变行为，努力革新，否则，这种可悲的均衡状态将会一直持续下去。这种革新的发生可能非常偶然，比如，一个未经计划的事件搅乱了系统，导致人们的行为和以前相比有了相当大的不同。如果有人非常了解如何让人们改变游戏形态和行为的规则，那么这种革新也可以有意为之。
规则6 愚昧止于智慧
人们要面对的挑战是，接受新的范式转移，同时又不会沉迷于发展带来的崭新事物。也就是说，看待事物的新方法未必比旧方法更优越。然而，避开新思想会减弱适应的作用。只要人们还没有准备好接受更明智的替代方案，毫无用途、不切实际、不合逻辑甚至谬误百出的想法就会继续存在。这也给所有为了适应而付出努力的人上了一课：要对荒谬、渺小之事敞开心扉。
第二部分 明白必要的适应行为有哪些
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规则7 输得快不如学得快
对个人或群体来讲，降低期待是再容易不过的事了。人们会说，我们并不完美，还会异口同声地说：我们不可能什么事都做得到。甚至在企业破产之后，他们还自我肯定地说：至少我们可以从失误中汲取教训。由此可见，避免失败的关键并不是从失败中学习什么会导致失败，而是从失败中了解到什么会导向成功。
规则8 替代方案最重要
从组织的角度说，它需要找到一些方法，让人们更加重视适应的必要性，更加理解需要做出什么样的适应行为，准备什么样的替代方案。组织的这一干预应该设计得简单、优美，因为如果干预太过复杂，那么它想要加速的适应力就会减慢。可见，治疗方法也可能和其想要治愈的疾病一样有害。
规则9 为激进分子松绑
在解决尚未被解决的问题时，智慧的灵活度要比智商高低更重要。引领思想和行为不断前进的正是西恩•帕克、霍华德•舒尔茨和罗伯特•兰扎所体现出的对学习和进步的痴迷。无论接触什么，他们都可以使之变得激进。他们厌倦陈词滥调，哪怕它有利可图。被现状折磨，他们会做出反击。他们敢于扰乱旧时代的阵营，去捅传统的马蜂窝。
规则10 集体的智慧更优秀
为了开创取胜的局面，找到具体需要做出哪一种适应行为并不是一件容易的事。将人们团结起来作为一个社会群体一起进行思考有助于人们做出适应。首先，这是因为成功的集体思维可以增加集体智慧和才智的总量以解决问题。其次，这是因为任何启发都可以在群体中得到共享。那些相关的人如果了解了必须做什么，就会做出更有可能成功的行为。
规则11 找一个杰出的搭档
适应靠的是挑选杰出的搭档。杰出的搭档普遍有助于聚拢团队，因为他们能和团队一起思考，而在团队探索如何才能做出更好的适应的时候，他们也能起到巨大的推动作用。与这些拥有多样技能和天赋的人建立亲密的合作关系，可以大大提升适应的效果。
第三部分 知道如何做出必要的适应行为
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规则12 永远不要长大
事实上，从不会长大的公司才是适应最成功的公司。他们总是像好奇心旺盛、爱找乐子的摇滚明星那样不知疲倦，会一直永葆青春，而不是像一身正装、言辞间总是透漏出一股令人作呕的陈腐的企业味的同行那样过早衰老并变得无趣。他们拒绝成熟的消极面，而且拒绝得越久，他们就越成功。
规则13 等级制度是化石燃料
传统的自上而下的沉重等级制度会制造出一种盒子，将人们困于其中。传统的“我们都知道自己该干什么”的等级制度并不清楚一件事该由谁去做，而对这件事不该由谁去做却一清二楚。虽然问题百出、耗费巨大，也造成了不少摩擦和低效现象，但是这种等级制度确实是企业的主要形式。作为一种结构，它阻碍了学习，也让自私自利的行为成为了惯例。
规则14 学会控制局面
耐克公司对时尚的运用打破了美国大学橄榄球领域的力量平衡状态，因为他们的做法重新调整了人才流动的方向，进而控制了游戏的局面。以某种特定的方式运行的系统会产生力量。如果你改变了系统的运转方向，你就能改变系统带来的结果。一开始，这种改变可能非常小，看起来也很肤浅，甚至会被人们误解，然而一旦带来成功，就会被人们纷纷效仿。
规则15 迂回战术与人海战术
明白必须做什么是实现所有人为的社会适应行为的关键步骤。思路清晰未必一定会带来适应，因为只有先提出问题，才能有人知道答案。即使是第一个提出问题的人，也有自己的答案，而参与其中的人越多，问题的细节也就会出现越多的变化。因此，将迂回战术（避免被显而易见的观点支配）和人海战术（让社会大众参与其中，以寻找非明显的答案）结合在一起可以产生巨大的力量。
规则16 胸怀大志，高瞻远瞩
人类群体的前进方向非常关键。如果人们为了附和某一理念从而限制自己的志向，而这一理念其实并不值得人们付出努力，那么人们维持体制的能力就会非常有限。实际上，将创造事物而不是维持现状作为人类利益，做起来其实更加简单。因此，拥有远大志向就是我们肆意发挥创造潜力的最佳方式。
规则17 赢在起跑线上
然而，正是因为开头非常重要，所以说对现状的不满并不是一个好的开头，因为这种不满有可能永远激发不了任何行动。由于现状造成的不快无论多么强烈都有可能被掩盖在表面之下，甚至在被拿到台面上讨论后，依然有可能因为施加的压力不够而不足以克服组织内部的惰性，而到最后，一切都太迟了。
后 记 为什么要适应
附录1 高效适应力运行图
附录2 战略＋创新＝适应力
致 谢
作者简介
什么是适应力？它能为我们带来什么？培养适应力的3个步骤和17条规则是什么？在以大数据、云计算、物联网和3D打印为核心的互联网时代，国家、企业和个人应该如何做出有效的适应？
《适应力：不确定时代的制胜之道》以米尔格兰姆、少数派社会影响、前瞻性思维等实验为基础，结合博弈论、神经可塑性、人类基因重组等理论，深入剖析了维珍航空、丰田、塔塔汽车、李维斯、耐克、Gap、RitVik、乐高、星巴克、麦当劳、Netflix、惠普、苹果、黑莓、索尼、动视暴雪、微软、谷歌、Facebook、推特等跨国企业，探明了它们如何在绝境中求生，如何因为内部出现阻碍而无法做出适应，又是如何做出适应并超越现状的。此外，作者还对诸多全球性问题和情况，比如西方技术如何适应非洲撒哈拉以南地区的社会结构并创造了M-Pesa进行了研究，并对量子原理如何解决人类难题进行了探索。
本书建立了一套既实用又具有战略意义的规则，将适应从一种无意识的应付策略升华为一种主动取胜的智慧。对国家、企业和个人来说，唯有掌握这种智慧，在环境变化前做出改变，在问题出现前做出调整，才能在充满不确定性的世界里取得成功，创造更加美好的未来。
发布书评
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你知道吗，在黑莓历史上最骇人听闻的事件是，在黑莓手机出现故障的那一周，最新款的苹果手机发布了，只用了3天时间，就售出了400万部。这时的黑莓在做什么？苹果又做了什么？黑莓手机的生产商RIM（Research in Motion）是一家“头重脚轻”的企业，他们的整个等级制度只受两个人的控制。迈克•拉扎里迪斯（Mike Lazaridis）和吉姆•贝尔斯利（Jim Balsillie）同时任职公司的联合CEO和董事会联合主席。投资者虽然不喜欢RIM内部这种权力高度集中于两个人的状况，但是他们更不喜欢RIM因为适应得太慢而被竞争者甩在身后。2011年6月，一封来自公司高层人士的匿名信在多家新闻媒体发表了。信中称，RIM的氛围不再允许任何批评的声音，因为大家都害怕公开表达观点会对自己的事业造成消极影响。这位人士还描述说，RIM是一个不了解消费者需求也不了解开发者需求的公司，他们只是在死板地为设备生产软件而已。据这位匿名人士介绍，公司过分看重分销网络的需求，而对消费者真正喜欢的产品应该是什么样子却一无所知。RIM在做出改变时找错了受众，这阻碍了公司适应市场需求的脚步，也扭曲了公司为此所做的努力。2007年时，位于美国安大略省滑铁卢市的RIM总部的情况与2011年大为不同。那时，公司的CEO可以对苹果在商界的“微乎其微”的成就置之不理，也会驳回认为这些加州产品会对自己造成威胁的声音。联合CEO拉扎里迪斯虽然也认为iPhone手机的虚拟键盘“极其有限”，然而，他还是开始着手研究其他具有触屏技术的对手。问题是到了2007年，苹果手机的对手并没有到来，2008年也没有出现。甚至从销售方面来看，这样的产品没有出现也不算是一种灾难。苹果公司虽然在短短几年间就占据了超过10%的智能手机市场份额，但是黑莓手机的销售额仍然占市场总额的42%。到了2009年，问题才变得较为突出。RIM的市场份额虽然只下降了一点点，但仍然没有生产出可以与苹果抗衡的产品。然而，苹果公司的市场份额却翻了一倍，上升到了20%，也就是说，在平均每5台智能手机中，就有1台是苹果公司生产的。拉扎里迪斯没有认识到人们喜爱苹果是一种威胁。不少企业已经投资了黑莓手机，但是光鲜的苹果产品看起来更加令人神往。苹果公司每年都会推出一款全新的手机，具备更新的功能和更加美观的设计。苹果手机的商业信用每年都在变得更具影响力，这离黑莓手机之所以畅销不断的主要因素越来越近了。RIM很难认识到问题所在，因为公司内部有很多理由可以让他们以为问题其实并不严重。2008年，RIM被称为世界上发展最快的公司，尽管经济不景气，但是他们仍然实现了84%的增长率。包括2011年在内，RIM的销售额和利润每年都在增长。因此，RIM的问题，从公司内部的角度看是看不到的。当拉扎里迪斯和贝尔斯利发现黑莓手机的市场份额已经跌到25%以下时，一定十分震惊又痛苦万分。他们丢掉的市场份额都被谷歌和苹果公司夺走了。2011年10月10日，在黑莓手机的邮件功能无法使用之后，情况变得更为严重了，当三天后这一功能仍然无法正常使用时，情况已经不能再糟了。而在黑莓历史上最骇人听闻的事件是，在黑莓手机出现故障的那一周，最新款的苹果手机发布了，只用了3天时间，就售出了400万部。甚至在问题出现之前，RIM就已经宣布自己将于2012年失去数额高到无法统计的利润。公司的两位CEO不得不承认Playbook这个用来和苹果iPad抗衡的产品卖的非常慢。他们不得不坦白自己的新款智能手机发布得太慢了，还声称几乎没有公司能够在混乱的竞争环境中生存下去，而RIM高层只有两个人就让一切成为了可能。然而，他们还是宣布了裁员。造成RIM问题的部分原因是公司近年来生产的产品的质量和功能令人失望。他们生产的Playbook平板电脑需要连接黑莓手机才能使用，如果没有黑莓手机，这款平板电脑一点用也没有。这款产品在没有开发者的支持下就面世了，甚至连最基本的软件都没有。因为它完全没有准备好要与其他产品竞争，所以连网络环境也不支持它。不如人意的质量和功能是公司高层适应失败所产生的必然后果。这种联合式的领导团队似乎注定无法充分认识到需要做出的适应行为的本质是什么。分析人士告诉他们必须加快前进的脚步，然而他们却没有这么做。其中一位CEO竟然在接受记者采访时夺门而出，因为这位记者敢于批评他。他们甚至连理解适应本质的迹象都没有，当然，他们也不可能向别人清楚地说明自己在做什么，因此没有人会追随他们。当被问到自己对苹果手机的反应时，CEO贝尔斯利说：“我的经验告诉我，一个人可以用九个月的时间酝酿一个新生命，而九个人却无法在一个月内生出孩子来。但是，万一哪天自然结构被改变了呢？我们就必须改变自己的观点，而苹果公司的人能够让这一天提前到来。”在员工、合作伙伴和消费者中，没有人能听懂他这种糊涂的思维。这个问题比不善于与人沟通更严重。当领导者不再清楚自己需要做什么的时候，恰恰就是这个样子。在RIM领导者的头脑中，黑莓手机仍然是发展最快、史无前例、改变了整个行业并且备受名人推崇的“超级英雄”。并且，他们至今仍然无法摆脱那种过时的自我定位。他们本来有可能找到一条路重新回到原来的位置，领先于竞争对手。他们买下了一套全新的运营系统和一家新公司，来设计手机的外观，打磨其手感。然而，除非公司的领导层放开自己对于什么可以接受、什么无法接受的条条框框，革新将永远不会发生。仅仅用了5年时间，他们就丢掉了超过一半的市场份额，还失去了许多最有天赋的员工，他们的可信度也近乎消失殆尽。这些问题都源自同一个原因。一小部分人阻碍了其他所有人进行思考和行动。有效做出适应所需的恰恰不是这些。对于那些什么也不想做，只想听从命令的员工来讲，RIM的工作环境非常理想。对于那些想要多做一些事情，帮助公司成功适应新挑战的员工来说，他们的职业前景堪忧。位于管理顶层的人拒不接受别人对自己世界观提出的挑战，而这又反过来鼓励了谄媚者和有反社会倾向的人压制不一样的观点。如果我只能告诉迈克、吉姆和其他高层领导一件事，那一定是：不要再保留那些聪明、有天赋、有能力但是从不考虑流程的人了。他们会毁掉公司和我们，因此我们必须解决掉他们。加速进步和创新可以拯救公司，但这完全与我们的流程不符。公司内部持有这种观点的人并不少见。人们当然知道什么是错的。看到公司存在问题，或者说看到公司因为没有触屏手机而受到伤害时，他们并不吃惊。对员工来讲，公司收入、市场份额和利润急剧下降并不令人震惊。然而，对他们来讲，最令人痛苦的是眼看着自己热爱的公司无法做出有效的适应。公司从上到下所贯彻的这种糊涂思维，也就是仅仅几个人就阻碍了所有人表达自己的观点的这种现象是可以逆转的。一种逆转的形式就是将高层领导替换掉，从此向人们敞开心扉，并逐步理顺自己的思路。另一种逆转的形式是通过一个小群体、组织底层的人甚至是外部的人的帮助成功地转变大多数人的观点。
精彩短评 (总计3条)
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大数据 互联网思维 企业管理 -
在翻译过程中，遇到了许多不懂的商业案例和名词，为了寻找答案四处搜寻资料，反复考证，这个过程确实让我获益良多！书中提到的诸多案例，经典又非常有代表性，其中很多案例至今依然具有很强的话题性。 -
在以大数据、云计算、物联网和3D打印为核心的互联网时代，国家、企业和个人应该如何做出有效的适应？微软、索尼、沃达丰、维珍航空、巴克莱银行、万卓环球、欧沃能源、伦敦交通部、克兰菲尔德管理学院、《今日管理》《总裁杂志》都在疯狂学习的适应力读本。不适应，即失败，不想被淘汰的赶快行动吧。