管理场

章节摘录

版权页：   “十三条”执行力与“孙武斩妃效应” 张瑞敏虽然没有用“场”这一概念，但其所行的要点正在于此。在一个混乱的工厂重建“纪律”，是张瑞敏领导变革的起点。发布“十三条”正是起点的标志事件。除了第一条“不准随地大小便”外，其他主要的规定还有不准迟到早退、不准在工作时间喝酒、车间内不准吸烟、不准拿工厂物资等。颁布后立即产生了一些效果，不过效果不显著。例如，车间内大便没有了，却还有小便现象；把工厂物品带走的事也继续发生。张瑞敏增加了违规后的处理方式，让人将改进后的“十三条”贴到车问大门上，并安排人员进行监督。结果第二天上午就有一位员工走进车间，扛着一箱物品大摇大摆地走出了工厂。在张瑞敏指示下，两小时后，工厂贴出公告，宣布开除此员工（在当时的铁饭碗年代，开除员工要面临怎样的压力，今人难以想象）。从此，再没有人“以身试法”了。 这个案例让我想到了《孙子兵法》的作者孙武。吴王阖闾看了他的书后，大为赞赏，便说：“先生所著的兵法理论不错，只是不知您所说的理论，可不可以拿来实地操演一下部队呢？”。孙武答道：“当然可以！”于是吴王便立刻传旨下去，找来一百八十名后宫美女。孙武当下将她们编成两队，并以吴王的两个宠姬分任两队的队长，然后要她们全体持戟，准备操练。待队伍站好后，孙武便向她们解释口令含义，然后问大家是否理解了基本口令，在获得大家肯定回答后，发出操练命令。 但这些宫女只是把操练当成新鲜好玩的游戏，根本不听孙武号令。于是孙武郑重再三地告诫她们务必听令操作，不得马虎戏闹，否则就要按照军法来处分。说罢，便击鼓为号，向她们发出向右转的命令，可结果是，宫女们非但没照号令操作，反而轰然大笑起来。孙武见状，便很白责地说：“可能是我没将规定动作说明白，也没让大家将口令熟记在心，这是我这个将者的不对。”于是，他又把规定动作和命令事项向她们详加讲解了几遍。随后便又击鼓为号，发出要她们向左转的命令，哪知众女兵仍大笑如故，毫不把号令当一回事。 这下孙武便神色很严肃地说：“规定交代动作没向士兵说清楚，下达命令没能让人熟记在心，这是为将者的过错；现既已将各种操练动作和应遵守的法令说明交代得一清二楚了，可是士兵仍不照号令操作，这便是你们士卒的过错。按照军法：违令者斩。士卒不可尽杀，领队的人当受其罪。”说着，就将左右两个队长推出斩首示众。随即另选两名宫女当队长，又击鼓发号，继续操练。这时，只见全场一片肃静，两队女兵，无论是左转、右转、前进、后退、或跪、或起，全部动作标准，令行禁止，再也没有嬉笑打闹现象了。 于是孙武便派人向吴王报告说：“队伍已操练整齐，大王可以下来亲自校阅。现在这支部队，即使是要她们赴汤蹈火，也可以办得到！”吴王虽痛心两个爱姬的被斩，但还是明白，孙武不仅理论上有一套，而且还能做到知行合一，于是决心用他为将。结果一个小小的吴国，西破强楚，北震齐晋，在当时的华夏舞台上大大地露了一脸！ “孙武斩妃效应”表明，仅仅发布制度、指令、标准、流程、规范等，人们并不一定会执行，只有当这些信息有足够能量时，才会被更多人注意、重视并自觉执行。“场态”是关键，如果过去颁布的规定或者制度都主动或者被迫地得到了严格执行，人们对新指令不仅不再抱侥幸心理去违抗，而且会逐渐养成执行指令的习惯。这样的局面或者态势（组织场态）一旦形成，“执行力”便不再可能成为令人头疼的问题了。相反倒是该担心一下：人们会不会因此而弱化创新力？或者一些管理者滥用“执行力”？所以真正的领导或者管理是一个连续的、交互影响的整体过程，前面发生的事会影响场态；而场态会影响到当前的事。西方管理学经常分离出一件事来进行研究，就会割裂这种联系，让人无法看到事件的全局真相。

前言

前言我们迫切需要有实践指导价值的新思维当你怀着好奇或者某种期待拿起这本书的时，一种机缘出现在我们之间。我将与你交流的是一种关于领导与管理的新思维，一种世界级领袖有意无意间领悟并实践的核心领导策略。借助这本书中的文字，我们有机会开始一场高价值的对话，一场关于管理创新的对话，一场关于新领导方式的对话。这场对话或许不能立即帮你中得1亿元的彩票，但定能帮你激活内在的领导能量，这样的能量足以让你改变命运、创造历史，足以让世界因你而不同！就像一颗小小的核弹，一旦被激发，便爆发出巨大的能量。这本书与“组织正能量”和“社会正能量”相关。个人的正能量无疑重要，尤其是对成就个人人生更是如此，但若不能以个人正能量点燃他人，点燃组织和社会的正能量，个人的正能量会很快被耗尽。许多曾经积极向上的人正是这样变成消极遁世者的，所以本书更关注如何激活众人的正能量，如何保持众人的正能量。换句话说，本书将建立和发掘基于“能量”的领导力。我们的人生有幸与国家伟大的崛起时代相交汇，有幸将自己短暂的人生融入民族复兴的伟业中，我们每个人都有创造历史的机会！但同时我们所面临的又是最具考验的挑战。虽然我们三十多年的经济发展震撼世界，但陶醉于此则是危险的！因为GDP指标并不能完整描述一个国家的真正实力。如果仅仅用外显的指标来看，鸦片战争时，中国GDP占全球三分之一，1894年甲午战争时期，中国GDP是日本的9倍，北洋水师装备并不比日本差，但结果如何呢？事实上，我们需要清醒地认识到，近代中国主要是输在“软实力”的落后上。再以当前的GDP构成看，欧美、日本的GDP是由成熟的机械、电子、造船、航天、汽车制造等传统产业和领先世界的现代产业构成，而我们则以房地产、玩具和烟酒等低附加值的小商品为主。一个形象说法是“用8亿条裤子换人家一架飞机”。党的十八大提出经济上“十年翻番”的目标。很显然，转变增长方式将成为国家、企业以及其他组织未来的重中之重。这意味着从“高耗能、低效率、低附加值的人海战术”到“低耗能、高效率、高附加值知识战略”的转型。卓越的中国一定是兼顾“硬实力”与“软实力”、可持续发展的创新型国家，卓越的组织一定是兼顾“利益要素”与“道德要素”、可持续发展的学习型组织。美国学者苏珊尼•诺瑟于2004年提出“巧实力”的理念：单独依靠“硬实力”或“软实力”都是错误的，将它们有效结合起来称作“巧实力”，它是关于力量和如何运用力量的战略，是指如何将“硬实力”与“软实力”灵活有效地统筹兼顾、系统运用，以实现国家或组织目标的综合实力。美国希望在未来全球战略中以巧实力理论作为指南，使美国逐渐成为一个既强大又聪明的国家。帮助美国摆脱当前困境，重振全球领导地位。“巧实力”理念对领导者的最大启发在于：我们不仅需要关注“硬”的、有形的东西（经济、机器、装备、设备等物化的存在和现象、行为等表象的存在），更需要关注“软”的、无形的东西（技术、设计、系统、顺序、结构、信息、能力、知识、心态、感情、关系、精神、文化、习俗等）。其实“巧实力”说法只是生硬地将“硬实力”与“软实力”拼凑在一起，并没有说清二者的内在联系。从更深层次看不难发现，“硬实力”为“软实力”的开发奠定了基础，也往往影响着发展“软实力”的动力。另一方面，正是“软实力”孕育了可持续的“硬实力”，正如老子所言：“万物生于有，有生于无”。但唯有当我们在实践中将两者协同兼顾时，才能力量倍增，并经久不衰。我想这或许也是“科学发展观”的本质所在吧！我们需要一种超越过去片面性的管理理念与领导模式，一种能够包含有形与无形，或者“硬实力”与“软实力”，并能够让二者之间发生积极转化和相互强化的新思维、新方法。这正是本书的出发点。管理创新是我们最大的短板许多人已经意识到科技创新的重要性，但更为根本的、决定着科技创新能否成功的，是管理创新。国家如此，企业更如此。海尔总裁张瑞敏在对比了国内外竞争现状后指出，相比技术创新来说，管理创新是中国企业更大的短板。通过管理创新，企业更能建立起自己的优势。在经历了三十多年快速但粗放的发展之后，无论是国家与社会层面，还是组织与企业层面；无论是党政机关，还是学校企业，都肩负着二次创业与系统转型的使命。在这样的时代里，我们无疑更需要卓越的管理与领导能力。但改革开放迄今三十余年，我们在管理与领导方面的进步如何呢？我梳理了一下我国管理理论与实践的发展历程，大概可以划分为以下三个阶段。1．第一阶段：西学东渐改革开放之初，我们在管理理论方面存在明显空白，所以学习、吸收西方管理理论与方法便成为最快速、最有效的方式。它们带给我们的最大惊喜就是对细节的关注以及方法的可操作性。企业家与管理者多半是讲求实际的，通俗化的理念与具体化的工具可以很容易运用于实践之中。尤其是在接受了许多年理论说教后，我们对此的需求尤为强烈。加上国内一批实战派人士在自身经验基础上的演绎（培训与著作），管理者们有机会学到各种各样琳琅满目的管理理念与工具，并对指导实践产生了巨大作用，如《细节决定成败》一书，就是对国人思维之短的当头棒喝。不过随着我们的成长，人们对西方管理理论与工具也产生了越来越多的困惑：其一，西方管理理论与方法似乎是个大杂烩，有太多东西需要学，让人目不暇接，不知所从。其二，学了许多理念与工具后，反而有些糊涂了，不知何者对、何者错；不知它们相互之间的关系是什么；不知在自己的工作中该用何者、不该用何者。其三，一些理念与方法非常打动人，用于实践后也有不错的效果，但这种效果往往难以持久。有些理念与方法感觉挺好，但运用于实践后事与愿违，反而越用越糟。尤其让管理界学者与实践者共同困惑的现象是，许多在国外企业运作得非常成功的管理体系（包含理念、方法与工具系统），在花了很大代价引入国内企业后，要么夭折，要么效果平平，成了摆设，成功者寥寥无几。最典型的如精益生产方式、ERP等。2．第二阶段：国学回归越来越多的企业家与管理者感觉到，简单地学西方管理学并不能解决所有问题，尤其不能解决最关键的问题。于是这几年大家又开始了“国学热”。对于文化传承断代的中国人，以及迷恋于西方管理模式而今又备感迷失的企业家，国学无疑是有巨大价值的。第一，它让人们回归根本，从“术”的管理层面提升到“道”的管理层面认识问题，它帮助人们重新思考最基本的问题，从哲学层次上重新确定一些最根本的信念、人生观和认识论，从而确保在实践中能够做到统揽全局、高瞻远瞩。第二，“知行合一”、“先修己后齐人”是国学的精髓与根本，这对醉心于追求急功近利式统御术的管理者，是一副很好的“醒酒药”。但通过学习国学提升领导与管理能力的方式也带来了困惑：其一，传统国学中很少有具体行动指南，这让许多学习者在实践中“心有余而力不足”。传统国学以“悟”为学习的核心，儒释道的学习都是一个不断参悟的过程。通过听几次课、读几本书，只是学得皮毛，真正弄明白必须不断在实践中进行证悟，所谓“闻思修戒定慧”。这对于讲求实效、希望立竿见影的企业家与管理者来说，其挑战也远远超乎寻常，结果往往流于“言之头头是道，行之三心二意”。其二，国学内容极为丰富，何者是可学可用的精华，何者是需要警惕避开的糟粕，并无公论。另外，在今天这个国际化的信息时代，国学并不能解决所有问题，尤其是许多具体问题。其三，今天的国学其实是一个大杂烩，精华、糟粕都在其中。比如儒家思想倡导大家都要做“圣人”，这很美好。但如果强调过分，就会带来诸多害处。比如由于过度强调内在自觉，于是出现“诛心”现象，从古到今，许多人不是因为其行为，而是因为其“居心不良”（许多是欲加之罪的结果）而被批判、被惩治、被杀害。此外，儒家从汉武帝开始，几千年来对春秋战国时期出现的其他学派采取了“打压百家，唯我独尊”的做法，这导致今天的国学主要成为儒家的天下。尤其是对法家百般排斥心理与打压行为对我们民族的法治精神造成致命打击。其结果是，虽然每个时代都会出现个别“圣人”，但整个民族却缺少法律规则训练，这便是今天国人不重规则法律而擅长投机取巧的习性形成的根源。同时也由于过分强调独善其身，丢弃了法家富国强兵的进取精神，致使中国近代陷入被动挨打的局面。中国传统文化的本质与精髓到底是什么？真正对今天的中国社会、组织发展及民族复兴有价值的是什么？仍然是一个争论未解的问题。而在国际化的时代，抛弃西方思想与方法，退回到由儒家主导的“传统文化”，绝非良策，而且既不现实也不明智。3．第三阶段：融合与超越如何扬东西思想之所长，弃东西管理之所短，融合不同管理理论与工具为一体，正是摆在中国管理界学者与实践者面前的紧迫任务。我们同时拥有问题与机会：问题者，拥有一大堆互不关联甚至相互冲突的“理论工具大杂烩”，甚至让许多人得了“管理思维分裂症”。一会儿一个想法，过会儿又是另一个念头；此事用A方法，彼事用B工具。但整体上却没有一根主线来串联与统领。这一现状在精通“忽悠术”的咨询培训公司的集体努力下愈演愈烈，管理者们正在成为“管理相声”的粉丝与时尚工具的追星族，但却离管理的本质与真经愈行愈远。我们知道这么多的理论、方法与工具，如果能够用正确的思维加以整合，并在实践中融会贯通，便会像游戏中进化到大师级的超人一样，手中多了备选的超级“秘药”。庄子曾感叹：“吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已。”意思是说，人的生命是有限的，而知识却是无限的。以有限的生命追求无限的知识，是一件疲惫而又无法如愿的事。学习必须是一个从少到多，然后再从多到少的过程。拥有一套简明而又足够高度与包容性，同时又具备高度实践性的管理理论与方法论，是企业家、管理者最迫切的需求，也是每个研究者与管理专业人士的最大心愿。张瑞敏也认为：“作为软科学的企业管理，是对人的管理。因国情、人情不同，生搬硬套国外的方法不仅达不到他们那样的效果，而且会导致我们永远落后于发达国家的名牌企业。许多合资企业在管理上暴露出来的矛盾已经证明了这一点。因此，我们必须研究和创立出适合自己国情和人情的管理模式。”什么是卓越领导的密钥？二十年来，我倾心人生最宝贵的年华，探寻各国、社会与组织奇迹的内在动因，尝试洞悉创造这些奇迹的领导奥秘。我研究了许多伟大的领导故事，它们让我一次次震惊和感动。1990年2月，被白人囚禁了近四十年的纳尔逊•曼德拉获释。对于白人与黑人之间充满血海深仇的南非来说，全世界都认为一场血腥内战不可避免。但出乎世人意料的是，曼德拉通过对话创造了一个黑人与白人和解共存的新南非。将镜头拉回到1945年的中国，蒋介石放话：三个月内消灭共产党。当时大多数国人虽然不能完全相信这一断言，但相信国军会败的却只有少数人。可历史与许多人开了一个世纪性玩笑：国民党不仅没能消灭共军，反而在仅仅四年后被赶到了台湾。再把镜头缩小到企业组织。韦尔奇让有近四十万员工的百年老店通用电气重获新生。稻盛和夫创造了两个世界500强企业。1950年，丰田每生产一辆汽车，成本比美国通用高1倍，而销售额只有通用汽车的1/140。但现在，丰田已经成为汽车业世界第一，而且连续五十年持续正增长，并创造了世界级的丰田生产方式与精益管理模式。在连续三任厂长都败走麦城后，作为第四任厂长的张瑞敏领导海尔，从一个工人随意在车间里大小便的小工厂，变成如今全球化的世界级大企业。20世纪80年代从零开始创业的联想，在全世界同行者的惊讶中成功完成“蛇吞象”（并购IBM PC）的壮举，如今已经成为电脑制造与销售的世界第一。而华为、中兴的强大，则以某些发达国家因恐惧而压制其国际投标为证……如果没有卓越的领导，所有的伟大故事都不会自动发生。那么怎样的领导力才能创造伟大的奇迹呢？许多领导者以极大的热情学习领导与管理理念与最佳实践。从吉姆•柯林斯的《基业长青》与《从优秀到卓越》的轰动，到稻盛和夫的《活法》与《阿米巴经营》的流行；从《鬼谷子》与《曾国藩》的悉心研读，到《厚黑学》与《二号首长》反复传诵；从对韦尔奇变革丰功的追逐，到对乔布斯创新伟业的热捧；从学习型组织的兴起，到精益思想的再生；从西方思想的引入，到东方国学的复活；从不惜巨资邀请名家规划制胜法宝，到乐此不彼聆听大师传授领导妙术，从走出去接受知名大学教授的深邃理性的冲击，到请进来感受实战派讲师慷慨激昂的轰炸……以上种种都代表着领导者追求卓越管理与提升领导力的足迹。二十多年间，我一直在研究各种领导与管理的思想、方法，追踪全球最出色的管理实践（包括企业、社会、国家），期待发现卓越领导的密钥，让所有心怀抱负的领导者与管理者从此不再迷失于众多貌似真经的“局部真理”，不再被零敲碎打的经验与散乱不定的想法所绑架。当这样的密钥在手时，许多思想就会变得简单明朗，实践就会变得游刃有余。正是这样不懈的追求，让我发现了成功领导的秘密所在。让我发现这一点的不是西方领导力研究的理论成果，而是古今中外那些创造奇迹的人物及其历史案例。事实上，许多卓越的领导者都掌握了这一密钥，他们胸有成竹地按照密钥所指思考、规划与行动，他们知道结果会如所想的那样实现。他们或是知道却秘而不宣，或是无意识运用却未曾表达出来。在这本书中，我要与大家分享我的发现，其核心就是贯通中西思想的“管理场论”。我们对领导与管理的认知存在很大局限性过去这些年，为了找到卓越管理与领导的真相所在，我翻阅了上千册有关管理及领导力的著作与文献，与许多优秀的领导者、管理者交流，听实战派大师讲课。其中有学者的实证性研究，也有许多领导者自己的经验总结，并从中获得非常多的启发。但我并没有找到能够完整有效解释实践，尤其是指导实践的系统理论。学者提出了若干种理论，如各种激励理论与各种领导理论（特质理论、行为理论、情境理论、过程理论等），每一种都有其道理，但没有人将它们有效地整合在一起。实战派发表的，如“领导力的八项修炼”之类，的确提出了一些重要的领导原则以及许多精巧而实用的方法工具，但却流于支离破碎，缺乏有机联系，结果让许多人在应用时或者不知从何入手，或者出现张冠李戴、东施效颦的负效果。总之，虽然当前的领导研究文献与著作多如牛毛，但像诸侯部落一样，各自占一块地方，却缺乏统一协同。我们所了解的每一种理论、所感受的每一个经验，都是改善管理、提升领导能力的资源。但“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣”。当前的每个理论、每个工具，充其量仅仅是部分画面或图板，却不是完整拼图。或者只能代表“局部子项目”，却不是“全局整体项目”。我们需要“完整拼图”与“全局整体”，需要能够驾驭众多经验、思想与工具的大思维框架，需要在理念认知层高屋建瓴、在实践应用层系统有效的领导理论与方法。没有“灵魂”的管理理论是危险的《基业长青》是一本对中国的企业领导影响较大的书，柳传志就曾经谈到这本书中有关“报时人”与“造钟人”的比喻对他的启发。在这本书中，紧接着“造钟而不是报时”之后的一章是“利润之上的追求”。该书作者想表明一个研究结论：一个组织要想基业长青，必须拥有利润之上的追求。我们从书中能够感受到作者对精神的高度重视，但从书的案例取样与研究逻辑上看，依然在表达着一个前提假设：利润是衡量一个企业卓越度的唯一标准。这本书的进步在于作者强调了长久利润或者可持续利润，但根本上还是以“利益”为先。他们的研究方法论有一个隐含的前提：“利益”是卓越的第一衡量标准。他们所做的是以此为标准，然后再运用“量化”方式寻找：什么要素对“长久利润”很关键？实证研究得出的结论之一是，能长期赚大钱的企业反而不以利润为最高追求，而是将某种利于人类进步的精神与价值放在最高位置上。如果研究一下影响最大，并且成为全世界商学院培养商界精英的MBA核心课程体系，我们会发现，除了一门“管理伦理”（在课程体系中往往被排在后面）外，其他大部分课程包含的思想、方法、工具，都围绕着一个核心、一个宗旨：如何更有效地盈利，如何打败其他可能影响到我们盈利的对手？“战略管理”、“市场营销”自不必说，“组织行为学”、“管理学”、“企业文化”、“领导力”等也都建立在“如何让员工愿意努力为企业多赚钱”的目的之上。除此之外，其他一切都是手段，包括“利润之上的追求”也成了手段，成了长久盈利的手段。这意味着，我们一直无意识地将满足“人类生物态”需要作为最高目标，管理学科只是为此服务并依附于此的手段。我们延续着从动物进化到人类初级水平的本能驱动，但在物质文明已经高度发达的今天，这样的本能驱动既不利于人类向更高水平进化，也正在摧毁人类赖以生存的生态环境，从而是不可持续的。管理学必须超越手段层次，找到自己的灵魂，才能真正成为有益于人类长久文明的学科。西方激励理论的局限性在当代管理学的研究中，人类行为动力一直是大家关注的焦点。围绕这一焦点已经提出许多理论，如X理论（“经济人”假设）、Y理论（“社会人”假设），以及行为强化理论、社会认知理论、双因素理论、期望理论、需求理论、潜意识理论等。但在完整性、系统性、动态性方面却不尽如人意，从而削弱了理论对实践的指导作用。其一，就完整性而言，每种理论都能帮助我们理解现实中的某些方面，但难以解释另一些现象。例如，有的人表现出更多X理论特征，而另一些人则更多表现出Y理论特征；即使同一个人，有时表现出更多X理论特征，而另一些时候则更多表现出Y理论特征。行为强化理论能够很好地解释人受环境影响下的许多行为表现，但却不能有效地解释为什么不同人在相同环境下的差异。社会认知理论能很好地解释人的认识视角不同，对相同事物的感受及反应也不同，但却不能有效地解释，人为什么经常表现出与其理性认知不同甚至相反的非理性行为。其二，从系统性上说，每种理论内在自成体系，却与其他理论难以相容，以某一点为核心解释一切，同时排斥以其他方式解释问题。即便在体系之内，往往表现为僵化，如双因素理论区分了保健因素与激励因素，但对二者之间的关系却很少论及，更没有设定理论适应的范围。还有最大的问题是，它纯粹以心理因素作为核心。但对人来说，生理因素与心理因素之间具有高度密切的关系，许多时候，只是因为疲惫而表现为不主动、创造力退化、讨厌工作甚至偷偷懒之类。其三，就动态发展性而言，西方激励理论总体很少研究“变化”。给人的感受似乎是：“这几条就是根本，满足了，人就会像打了鸡血一样嗷嗷叫；不满足，对不起，人就不会好好干活”。于是“某几条”（不同理论条的内容不同）成了天条，是绝对的、僵死的，不容变动的。但某种保健因素难道不会转化成激励因素吗？就我们的现实而言，无论什么层次的人，钱都是一个强有力的激励因素，之所以如此，并不纯粹因为人爱钱，更多情况下，钱已经成为尊重、价值、认可的重要象征物。反之，表扬多了，倒可能成为保健因素，如现在的小孩，在幼儿园中都会得到“小红花”，有了正常，但并无激励；没有，那就会产生不满了。西方研究者很少论及各关键要素之间的关系与转化，如潜意识与意识，内在认知与人格，行为与环境之间，从动态发展、演化的过程来看，是怎样相互影响与转化的？西方管理学的发展严重受到实证主义的影响。其一，学者们力图通过实验数据来证明自己的假设。因素分析的确能从数据中找出几个解释性强的因素来，但解决不了另一个问题：这几个因素之间内在关联是什么？它们之间是怎样相互作用和影响的？当然，学者们之所以大都唯“定量研究”马首是瞻，并不仅仅是他们受文化因素影响而形成的思维模式的缘故，更多是因为要想在学术期刊上发表自己的理论，定量分析几乎是必需的前提。其背后的前提假设似乎是，没有数据支持，所提出的理论便是不科学的，不科学的就是假的。其二，学者们的价值、贡献、收入、地位、职称等都与在公认期刊上发表文章的数量作为衡量标准。如此便形成了特定的场力，引导学者以能够发表文章为目的，而文章的实践价值则排在后面。人们会寻找可进行数据化的研究领域，而不是实践最需要的研究领域。这虽然让人想起“丢了钥匙的人，不是在丢失的地方找，而是在有亮光的地方找”的故事，但恰恰成为管理场论的极佳案例。西方领导理论只有一半真理性通过分析管理与领导力研究的现状，我终于发现了当前理论研究及实践思维的漏洞，正是主宰当今世界的西方思维模式，其突出特征是，将所研究事物分解，然后一一细究。于是领导力研究的起点往往是，将领导者从其所参与的情境、事件中分离出来，进行孤立的研究。将领导者从其具体情境中抽象出来，然后从中找出优秀者与平庸者之间的差别，从中提炼出优秀表现者的共性特征。无论是领导特质理论，还是领导行为理论，以及大部分实战派著作的思维都建立在这个基础上。其基本假设是，出色的领导者应具有某些不同于常人的思想、性格或者行为特征。但该理论模式遇到的最大质疑是：为什么同一个人，在此情况下有成功领导的壮举，但在彼情况下又有失败领导的遗恨？在此时开创了卓越领导的范例，却又在彼时掉入了失败领导的深渊？为什么在第二次世界大战中叱咤风云的麦克阿瑟将军，在朝鲜战场上却颜面尽失？领导特质理论模式很难对此给出满意的解释。“时势造英雄”这句话包含了更多的真理，它告诉我们，特定的时代、特定的情境、特定的任务，更适合某些类型的人，从而为这些人提供了更多脱颖而出的机会。但这句话的另一层含义却很少为我们所注意：特定时势在造“英雄”的同时，也抑制了另一类人成为“英雄”的机会，因为对此需求不足。例如动乱时代，魄力者、勇武者、善谋者或者投机者，会如鱼得水，也可以说时代更需要这样的人“出山”；而擅长于学问、科学研究、和平建设者，或者习惯于规规矩矩做事的人，成就“英雄”的机会便很少。所以脱离情境而孤立地思考领导力，有很大局限性，而依此选人、论人更有危险性。领导情境理论在指导实践上的困境或许研究者也看出了问题所在，意识到领导方式不能脱离其情境，不同情境要求与其相匹配的不同领导方式。于是提出领导情境理论。但由于西方研究者根深蒂固、难以自我觉察的机械式分拆思维，他们仍然固执于先分拆，进步的地方只是增加了一个步骤：将拆开的重新组装在一起。于是，典型的领导情境理论之一是将领导方式分为四种类型，先将下属分成四种类型，然后针对每种下属类型分别匹配实施不同的领导策略。但这样的进步远不能有效地解释和指导实践，因为情境是由成千上万的因素构成的。领导者所面对的绝不是几种不同类型下属的问题，还面临着不同类型同级与上级的问题，更面临着不同组织与社会背景，以及不同的任务。此外，任何具体的领导者都难以做到像变色龙一样，针对每一种情境实施恰到好处的策略，其个人认知与习惯限制了这一点。另一个重要的问题是，当我们试图分拆情境时，立刻陷入新的困境中：第一，如何能确保我们找到了所有关键因素呢？觉察所有关键要素，这几乎是不可能完成的事。无论是实践者，还是研究者，其觉察能力大多难以彻底了解全部的情境因素，更不用说每个人觉知过程的过滤功能所造成的万千差异。第二，即使找到了关键因素，现有的理论仍然没有解释关键要素之间的系统联系。这让接受了所谓“领导力培训”的实践新手深受其害。例如，被“授权”理念打动的管理者在迫不及待实施了授权后，却大失所望地发现，不仅没有出现期待中的大好局面，反而引起了更为严重的混乱，或者下属对上级意图的“猜谜游戏”；接受了所谓“人性化管理”理念的人，在实践中不再敢严格要求下属，变成了庸俗化的“好人主义”。事实上，每个方法的正确运用一定是建立在一整套相互关联、相互支持的理念与方法基础上的。任何单一要素的简单采用，都会制造出更大的问题。第三，在我们对领导过程进行分拆的那一刻，便已经把一个动态变化过程中的活情境变成了静态不变的情境“照片”。所产生的问题就像如今全球医学界对中医经络的尴尬一样，大家都测量到经络的存在，但在进行尸体解剖时却找不到任何经络的影子，这导致在很长时间内，西方医学专家不承认经络的存在。分解机械式的研究无法让我们看到领导过程的全貌。这正是长久以来领导力研究与培训虽始终在排行榜的前列，但却难以产生理论的真知灼见与实践的有效策略的根源。我们不能脱离情境研究领导力，在这一点上，领导情境理论的基本观点是正确的。但对情境进行分解的思想与做法又将我们带入了另一个陷阱中。“领导超人化”的根源及危害将某个领导者与其情境分解的思维还导致了另一个领导力理论的巨大误区，那就是对具体担任管理职务的个人作用的过分夸大！这同样源于西方“牛仔式”个人英雄主义文化的影响。这种认识带来的害处是明显的：首先，它埋没了其他参与者本来就有的重要作用，从而卸去了多数人本来应有的志向与责任。在现实中，这样的认识让许多人将群体或组织问题简化为个人问题，以为只要一个英雄或者超人（如中国的“包青天”）担任领导，所有的问题（如中国当前的腐败）便会迎刃而解。其次，它让担当管理职务的领导者（这么啰嗦是因为现实中存在着一大批没有职务的领导者）承受着不应承受的、远远超过其所能的责任与压力，让大众对领导者产生了过度的期待，也让某些管理者产生了自我膨胀的幻觉，这便是“领导超人化幻觉”。当了领导的人似乎一瞬间在每个领域都成了高人：他到农村视察，会做怎样进一步搞好农业的指示，其水平足以令一生在农田里摸爬滚打的专家自愧不如；到企业视察，便提出怎样进一步搞好企业的思想，其高度足以令一生在车间或市场里反复历练的管理者心服口服；到学校去视察，又能发表一番关于怎样进一步发展教育的高见，其境界足以令一生投身教育的学者、教授唯其马首是瞻……汉高祖刘邦在取得天下后，在总结其能够胜过实力远在自己之上的项羽时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家抚百姓，给馈养，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”如今一些领导者，方方面面都要当“超人”，有功都是自己的，有过都是别人的，远没有刘邦的心胸与明智。这种作为表面上与官德有关，本质上却与怎样理解领导作用的隐性假设有关，无论是追随者，还是领导者，都被困在这样的错觉中，似乎领导者必须在任何事情上都要表现得高人一等，否则就会被认为是水平不够。事实上，领导的最大价值绝不是、也不应该体现于对每一领域、每一事件的具体解决中，而是创造利用解决问题、实现目标的条件，创造人才辈出、人人乐于贡献力量的局面。脱离“领导价值链”的实证研究无法洞悉领导力真相以上，我们从空间维度（或者横向维度）分析了管理与领导研究的不足之处，结论是，将领导者与时代背景、具体情境以及其他相关参与者分割开来，将焦点仅仅放在某些个体身上的研究方式、思考模式，让领导思维陷入误区，因而无法探寻到卓越领导的真经。除此之外，当前领导研究与领导思维的另一个误区是时间维度（或者纵向维度）的分割。我们倾向于将重点放在一个人身上，甚至放在一个人领导历程的特定阶段、特定事件上，而不看其前后相关的“领导价值链”。但在实践中，无论国家大业的建立，还是百年老店的延绵，往往都是几代领导人接力推动的结果。如果我国改革开放割裂领导价值链会导致，一是看不到领导过程的前因后果，二是诱导每个领导者更多想着在任期间建立自己的独特“功绩”，于是凡是前任提倡和推动的，现任者往往兴趣索然，无论其价值如何，都弃之不用，而另立自己的“说法”与措施。这样的短视，于千秋大业的建立往往有百害而无一利。回想当初位居西北偏隅的落后秦国，若非几代领导人持续百年坚守变法大计（商鞅虽死，其变法国策并未变，而是一直持续到秦始皇），如何能战胜强大的六国而统一华夏？没有从邓小平到胡锦涛几代国家领导人持续推动改革开放国策，我们无法想象今日的国家崛起！我们对这样大跨度、集体接力式领导力的关注还远远不够！割裂时间维度还导致我们过多的“电影思维”而不是“连续剧思维”。电影只是展现个别故事以突出主题，但我们从中没法看到历史真实的演化过程。而领导过程的最大价值却体现于历史演化中。如果我们过分看重一次战斗甚至战役的胜负，一城一池的得失，一事一时的成败，领导方式必然陷于短视之中。正是超越这样的短视，才有今日共产党的天下。如今西方国家竞选模式的最大缺点正在于此，其领导人更容易因迎合民众一时利益诉求，而难以实现长远大计。但中国模式所显示的领导思维却更有可能实现在全球时空视野下的深谋远虑。我勉强用“连续剧思维”来比喻这种关注历史演化的领导历程。总之，西方领导力研究建立在割裂时空的原子思维、机械思维前提下，其成果多以统计分析或者片段观察为重。这虽然博得“实证科学”的好名声，但却丢失了对领导力至关重要的整体观、大局观与动态发展观。管理心智的革命：本书的基本观点为了实现国家、社会与组织的高文明、高凝聚、高效能、高智慧与高品质发展，为了强化我们的“巧实力”，将盛行于当下社会与组织的负能量转化为积极的、建设性的正能量，我们应当以怎样的理论指导管理实践？应当以怎样的心智、哲学与方法发挥自己的领导力？本书正是基于这样的使命感，邀请读者参与有关“管理和领导”的全新探索。“管理场”理论表达了如下有关管理与领导的基本观点。（1）领导者并非能独立于事外而随意施加操控的人（这正是当前领导思维的误区之一），领导者只能存在于特定的组织－社会－生态场中，并首先受其影响与塑造。“场”是领导过程的前提，人只能在特定的“场”中发挥其领导作用。（2）领导者的最高使命并不是做成某件事、管控某个人（当前领导思维误区之二），领导者的最高使命，是通过施加影响，造就一个“卓越场”。这样的“场”会自动孵化卓越之人、卓越之事，转化不良之为、不良之事。管理场论的基本原理可以表达为：以事育场、以场化势、以势促行、以行塑习、以习成事。（3）每个人尽管各有不同，但人类共性大于其个性差异。其中最大的共性之一是，其所参与的“场”对其思想、感知、情绪、动机及行为的影响力，往往大于其个人的思想、价值、信念对行为的影响力。任何组织（大到国家，小到家庭都是组织）都是一个社会－生态场，“场”的力量就像是一位无形却令人敬畏的导演，指导着每个人按照“与场相合”的剧本与台词表演自己的角色。在“场”的力量之下，参与其中的个人态度、个性（人格）、意愿等所产生的力量，经常是第二位的，有时甚至是微不足道。并不存在真正意义上完全独立自主的人，“人的本质是社会关系的总和”（马克思语），是“场存在”。“场力”是影响人们行为，进而影响人们思想的第一驱动力，“场力”驱使人的言行举止及思想感受“与场相合”（“场合”一词的本意）。要想真正改变思想与行为，改变事物的发展与结局，只有改变场才是根本解决之道。正能量越多，越是会激发和吸引更多“正行为”；负能量越多，越是会激发和吸引更多“负行为”。（4）但“场”并不是独立于每个人之外，令每个人无可奈何只能顺从的“上帝之力”，而是所有相关参与者以及参与因素共同交互作用形成的力量，它与每个人有关，是大家“共谋”的结果。只是这种“共谋”一旦形成特定趋势、状态或局面，就会超越于个人之上（混沌理论称之为“涌现”），成为主导人们行为的核心力量。这一思想非常重要，我们当前所面对的一个实践困境是：许多公民或者员工都认为只有那些担当领导职务的人才能发挥领导力，而许多担当管理职务的人又认为只有一把手才能发挥领导力，许多“一把手”又认为只有更高的一把手才能发挥领导力，最高的“一把手”却感觉自己被众人意志所绑架而难有作为！这样的误区让不渎职者轻易推卸责任，让有追求者自感无助而放弃理想。如此，谁来担当国家、社会、组织命运的领导责任？“场”思维意味着，每个人既是被领导者（追随者）又是领导者，每个参与者都在发挥着独特的领导作用，无论是否意识到这一点。区别只是每个人领导力的大小与正负不同。所以“场”是个体与环境交互作用的结果，是主观能动性与外在影响力的统一。无论“环境决定人”，还是“人决定环境”，都是片面的。（5）领导和管理过程经常表现为对组织行为的干预，但针对单一要素、单一事件或者单一人员的管理措施往往效果微弱，并且难以持久。“就事论事”式的领导，往往会舍本求末，其结果往往是，解决了一个问题，另一个问题又出现了；改善了一件事，但“癌细胞”又转移到另一件事上。这正是许多人领导与管理效能不高（既辛劳费力又成效不彰）的根源所在。领导力虽然是通过每一件具体的事、每一个具体的人发挥作用的，但这并不是其本质特征。领导力的核心是对“场”的优化或者转化，对“管理场”优化或者转化的能力是衡量领导水平的第一标准。通过“事”与“人”造“场”，然后通过“场”来造“人－事”，这就是领导真谛所在。将“管理场”作为第一要务，基于“场”的高度来审事处事，从“粒子型领导”转型为“控场型领导”，是实现卓越领导的关键。（6）谋略、方法、工具在构建“管理场”过程中是不可或缺的要素，但这远远不够，甚至不是根本要素。影响“管理场”的基础要素是，领导者（包括个体与群体）的抱负水平、做人处世的原则、人生境界以及由此产生的表率作用。有句话叫“小成谋事，大成做人”，所表达的正是相同的思想。“领导之道”意味着首先拥有洞悉世事、通达情理的心胸，然后构建全局的、长远的和发展的大格局思维框架，以此作为审视、理解、判断、决策和执行的根本依据，或者一切决策思考的起始点。此所谓“不谋万世者不足谋一时，不谋全局不足谋一隅”。拥有这样一个框架后，返回来再借用具体的方法工具时，便可能真正受益而不会失之偏颇。先有“大格局”，后有“工具”，以“道”统“术”才是成就高境界领导的正确顺序。中远总裁魏家福曾说：“哲学是一个人的成长上限”，领悟管理之道永远是领导者最核心的修炼。（7）大格局领导必然建立在“道”，以及尊道而行之“德”基础上，所以本书的焦点放在那些为人类文明更多作出正面贡献的案例上，我们研究的是，能够激发和传递正能量的领导力，能够将负能量“管理场”转化为正能量“管理场”，并持续强化正能量场的领导力。经常听到一些企业家或者培训大师说，管理其实很简单。在我看来，说这话的人可大致分为两种：一种是根本没有理解管理真义的无知者；另一种是在实践中苦苦探索终于看到本质的开悟者。就像读书的境界，一定是先从“薄”到“厚”，然后再从“厚”到“薄”。管理或者领导的境界也分为两个阶段，首先是从“简单”到“复杂”，然后再从“复杂”到“简单”。最初的“简单”是知之甚少，最终的“简单”是悟出了本质。这也是老子所言“为学日益，为道日损”要表达的意思吧。在管理实践中，最初的简单是，抓住某个单一因素，但却容易忽略其他因素。然后经历多了，发现有许多因素影响着事情的发展，影响着管理的效果。但同时也经常被这许多因素的纷乱复杂弄得头昏转向，甚至失去了主线与方向。但若能“正心诚意，致知格物”，便会有否定之否定后的顿悟。“场”正是这种因顿悟而超越的结果，它既包含了全部的复杂，又回归了大道致简。管理场论，既能帮助世界级领袖理顺其思想并实现突破，也能帮助普通管理者抓住事物的“七寸”。通过本书的学习与思考，掌握“场”思维，领悟“场”智慧，从而实现领导力的跃升。这正是本书的目的与价值所在。另外，基于全息理论构建的管理场论实践模型可以适用于组织各个层级、各个职能的管理人员，从而有机会为组织提供统一的管理语言与思维工具，简化相互之间的沟通，并可以作为战略思维与领导对话的有力桥梁。管理与领导力的研究需要放在相互关联的大格局下，放在历史演化的大过程中，放在众多参与者共同创造的大框架下，才能洞见真相。任何领导者总是存在于特定历史、特定时刻、特定区域、特定人员、特定思想、特定事件等构成的格局或者情势中，他首先被这样的局面所塑造，其次才是推动这一局面的深化或者对这一局面实施转化与重塑。领导的成功突出表现于对大局的持续塑造上。在各种能量相互作用、相互转化过程中，逐步构建起来的整体、动态、联系的格局与态势，称之为“组织－社会－生态场”（简称为“组织场”）。管理场论探讨的焦点是，领导者怎样有效地影响“组织场”能量信息的变化发展，通过塑造卓越场赢得持久优势。管理场论的重点放在“大格局领导力”上，在空间维度，关注领导力跨边界的、相互联系的网络特征，关注领导群体而不仅仅是个人；在时间维度，关注领导力长远的、动态的、发展的价值链特征，关注领导接力，而不仅仅是“一时一事一任”上的领导作用。本书的方法论与基本假设聚集于大时空的大格局领导力，决定了研究方式的类型。当前领导力研究所用的分解模式不能胜任本书提出的课题。本书所采用的研究框架彻底放弃分解模式，而是以“意象思维”为主，不分拆、不抽象，重在发现整体模式。我在研究过程中所用的主要方式有两个：一是大案例法，即突破一时一事案例法的时空局限，通过对真实历史案例的“复盘”，发现较长时间、更大空间事物的演变及关联模式，从中洞见领导力在整体的、原汁原味的真实历史中运行的轨迹与规律，找到领导者在整体系统的大时空下，展开其领导过程的酝酿点、发力点及续航点。二是演绎法，我的研究发现，国学系统最核心的“天人合一”说，以及与其密切关联的“天－地－人”三才说，能够以最高拟合度解释并预测大格局领导过程的成功。所以本书在建立管理场论实践模型的过程中，决定以“天地人和”作为理论框架的第一假设。即领导过程的成败，取决于我们所引领和构建的“组织－社会－生态场”在多大程度上与“天”（天道、契合于人类进步的历史大趋势、一段时间内的形势发展趋势、社会热点等）和、与“地”（特定地域、领域、空间内的独特性）和、与“人”（态度、情感、利益、需要等）和，即“天时地利人和”程度决定着领导的成功度。本书的领导实践模型以此为前提而建构，并在此基础上进一步演绎出更具实践指导价值的操作体系。此外，这样的理论前提也决定了本书不以分析型思维为主，而是以系统思维为核心。需要说明的是，西方系统思维工具（如思维回路图）仍然是基于“先分解，后关联”的模式，所以只能近似地描述管理场，并不能等同于“场思维”。本书的内容安排与价值亮点第一章从苹果公司重新崛起、国共对抗和海尔成功三个案例入手，导出“场思维”。同时揭示当前许多人（包括专家学者与实践者）对管理和领导力的误区，引导大家将管理与领导行为放在“场”的大框架下重新认识，以发现其全新的内涵。第二章则通过一些有影响力的科学研究与社会实践案例，探讨一个历史性争论：环境与人到底谁是行为的决定性力量？并由此导出本书一个重要结论：“场”是环境因素与个体因素的统一，是一个理解社会及组织行为更有力的理念。第三章到第七章分别描述了管理场思维的五个关键的实践法则。这一方面加深了我们对管理场论的理解，另一方面，为管理者在实践中运用管理场论提供了有价值的指导。尤其是第七章在整合西方激励理论基础上，提出了基于中国哲学思考及实践研究的激励理论，该理论是对西方激励理论的融合与超越。从而为管理与领导实践提供了简明而全新的视野。第八章在五项法则基础上，提出管理场实践的五行模型，作为每个领导者指导管理与领导实践的基本思维框架与行动流程。尤其需要指出的是，该模型最大的优点是适用于各层级（上到国家级领导过程，下到基层班组）、各类别（无论何种行业与何种岗位），从而为组织建立统一的对话语言与思维框架。第九、十、十一章，通过对三个从普通到卓越的组织案例（两个企业案例和一个学校案例）进行分析，展示管理场论在组织中实践运用的经历，体会领导者如何运用场思维，重建和转化组织的思路和方法。这让我们有机会进一步深化对实践模型的理解，此外，还有一个收获是，学习案例中有价值的操作工具、流程，以便在自己的实践中有效运用。第十二章将重点放在领导者如何培养自己的“场领导力”上面。第十三章为领导者提供已经在实践中证明效果显著的“造场”策略，从而帮助管理者学会运用这些策略，激活、强化和转化组织正能量，建立积极的、高续航力的管理场。第十四章重点讨论管理场与组织文化之间的关系，尤其是怎样通过管理场的构建、转化、优化建立优秀的、可落地的组织文化。作者

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《管理场》提出的理论与实践模式，为突破领导理论瓶颈和实践困境，带来了全新的理念。我郑重推荐本书作为MBA辅助教材。——清华大学经济管理学院副教授 郑晓明《管理场:激发组织正能量的领导力》——当我们读到这本书的时候，我们实实在在的感受到，一种超越过去片面管理理念与领导模式的新思维、新方法正悄然的向我们走来，这是一种能将“硬实力”与“软实力”二者巧妙糅合积极转化强化的新管理思想。在过去，我们在企业经营的过程中常常会抱怨领导层面、领导和员工层面、员工和员工层面的种种微妙关系所导致的企业漏洞、效率低下、互不信任、个人主义等等问题，然而，通过对该书的学习，我们的作者会让您看清楚事情的本质，教会您如何通过转换思维模式，如何运用文中提到的工具模型，如何通过更具深层次意义的“场”思维模式来激励激发个人及他人创造价值。“场”的无穷力量，在正确的思维引导中定会激发出强大的“正能量”。当然，这本书对于正处在领导层或者有意愿励志成为领导层的读者朋友们非常适合，我们郑重推荐这本好书。——钟志芳 杨光张博士《行动学习》的专著及培训，曾给我院管理者及老师带来很大的启发。这本新著以“场”为基础，重构管理与领导理论，不仅是理论的创新，更为领导实践提供了全新的思路。我相信各类组织的领导干部都能从这本书中受益。——广西行政学院副院长、教授、党校副校长、领导力拓展教研部主任 陈林杰我读此书感悟颇多。将培育正能量“组织场”、“社会场”作为管理与领导时间的核心，这不仅对企业富有启发，对学校、政府的非营利组织领导者也同样价值巨大。将“场思维”应用于教育，再造我国的“教育场”或许是一条值得探索的道路。——北京师范大学教授 周作宇在多年跟踪研究海尔发展历程中，我一直希望找到一个给力的理论或概念，来解释张瑞敏的领导智慧和海尔的成功经验。张博士提出的“管理场论”让我如愿以偿。将“培训正能量的场”作为管理与领导的核心，这正是海尔创造可持续成功的关键所在。——《海尔中国造》、《海尔的高度》作者 胡泳《管理场》提出的理论与实践模式，为突破领导理论瓶颈和实践困境，带来了全新的理念。我郑重推荐本书作为MBA辅助教材。——清华大学经济管理学院副教授 郑晓明国际权威的最新研究表明，导致组织之间绩效差异50%以上的原因、导致组织创新或转型失败70%以上原因都源于“组织健康问题”。《管理场》是关于“组织健康”的著作，书中提出的五行模型对认知、诊断与改善“组织健康”尤其有价值。我强烈推荐所有管理者，尤其是高层领导者读一读这本书，定会大有收获。——中国人力资源网总裁 何国玉《管理场》一书接“天气”（一本管理哲学之作），又接“地气”（一本直接指导实践的教材）；既富深刻悟性和灵感启发，又富多方知识和故事案例，是一本难得的、具有中国特色的领导力作品。——微软领导力发展顾问、英联糖业中国人力资源总监 刘大维《管理场》提出的“动力循环理论”，不仅将当前种类繁杂的激励理论融为一体、化繁为简，而且将中国文化的循环思想融入其中，从而超越了西方激励理论孤立机械的局限性。这对《组织行为学》与《管理学》理论创新是一个贡献。——中国人民大学劳动人事学院教授 孙健敏

媒体关注与评论

张博士《行动学习》的专著及培训，曾给我院管理者及老师带来很大的启发。这本新著以“场”为基础，重构管理与领导理论，不仅是理论的创新，更为领导实践提供了全新的思路。我相信各类组织的领导干部都能从这本书中受益。    广西行政学院副院长、教授、党校副校长、领导力拓展教研部主任 陈 林杰    我读此书感悟颇多。将培育正能量“组织场”、“社会场”作为管理与领导实践的核心，这不仅对企业富有启发，对学校、政府的非营利组织领导者也同样价值巨大。将“场思维”应用于教育，再造我国的“教育场”或许是一条值得探索的道路。    北京师范大学教授  周作宇    在多年跟踪研究海尔发展历程中，我一直希望找到一个给力的理论或概念，来解释张瑞敏的领导智慧和海尔的成功经验。张博士提出的“管理场论”让我如愿以偿。将“培育正能量的场”作为管理与领导的核心，这正是海尔创造可持续成功的关键所在。    《海尔中国造》、《海尔的高度》作者  胡泳    《管理场》提出的理论与实践模式，为突破领导理论瓶颈和实践困境，带来了全新的理念。我郑重推荐本书作为MBA辅助教材。    清华大学经济管理学院副教授  郑晓明    国际权威的最新研究表明，导致组织之间绩效差异50％以上的原因、导致组织创新或转型成败70％以上的原因都源于“组织健康问题”。《管理场》是关于“组织健康”的著作，书中提出的五行模型对认识、诊断与改善“组织健康”尤其有价值。我强烈推荐所有管理者，尤其是高层领导者读一读这本书，定会大有收获。    中国人力资源网总裁  何国玉    《管理场》一书既接“天气”(一本管理哲学之作)，又接“地气”(一本直接指导实践的教材)；既富深刻悟，陛和灵感启发，又富多方知识和故事案例，是一本难得的、具有中国特色的领导力作品。    微软领导力发展顾问、英联糖业中国人力资源总监  刘大维    《管理场》提出的“动力循环理论”，不仅将当前种类繁杂的激励理论融为一体、化繁为简，而且将中国文化的循环思想融入其中，从而超越了西方激励理论孤立机械的局限性。这对《组织行为学》与《管理学》理论创新是一个贡献。    中国人民大学劳动人事学院教授  孙健敏

内容概要

“管理场论”首创者，作者围绕管理场论的系列课程《场思维：领导智慧新境界》、《组织健康：基业长青之本》所引发各界的广泛兴趣与好评，运用基于“场思维”正在开发中的“组织健康诊断”与“领导力诊断与改善模型”等新工具，突破了被西方机械思维主导已久的测评模式，为组织发展及领导力提升提供了更具实践价值的新方法。

国内知名变革管理专家与高管教练，北京师范大学领导力研究与发展中心客座研究员。重点为企业、政府、党校、军队等提供组织健康、领导力、组织转型与行动学习等方面的培训与教练服务。主要著作：《行动学习：再造企业优势的秘密武器》、《突破：组织变革管理方略》、《头脑强人》。

曾在军队、企业和高校任职，在中科院心理所获得博士学位，在清华大学经管学院完成变革管理方面的博士后研究。

书籍目录

序一
I

序二
III

序三
VII

前言
XI

致谢
XXXI

第一章  “场思维”：解密大变局的钥匙
1

别说你真懂“苹果”
1

如果苹果失败了，我们会怎样解读
1

机械式领导观的“陷阱”
3

思想重构实验：乔布斯的“苹果场”怎样席卷全球
5

乔布斯怎样孕育“苹果场”
7

场思维：领导与组织发展的新视角
10

用“场思维”重读国共PK大逆转
12

西方竞争理论解释不了共军的胜利
12

民意是最大的能量：顺民意者昌，逆民意者亡
14

战略协同是最大的“人和”
17

合于“大道”的愿景与信念是“场能量”之源
18

学习力是“场能量”传递与强化之源
20

逆转的本质：场态的螺旋原理
23

海尔“社会－生态场”的重建奥秘
25

“不许随地大小便”与“破窗理论”
25

“十三条”执行力与“孙武斩妃效应”
26

借钱发奖金的场动力机制
29

砸冰箱事件的造场效应
30

“斜坡球体论”与OEC管理法：管理场论的雏形
31

“斜坡球体论”与管理场论
34

第二章  “场”的力量
36

激活“恶行”的负能量场
36

“恶行”是如何被激活的
36

“斯坦福监狱实验”：美国好人在坏情境下会如何表现
39

我们每个人都可能变成坏人
42

个人与环境都不是行为的决定者
43

“场”是行为最大的根源
44

激活“善行”的正能量场
47

西尔伯特实验：如何让恶魔变成好人
47

相逢一笑泯恩仇：曼德拉的“国家场”逆转大实验
49

输赢心智无赢家
54

孵化敬业员工的海底捞
57

高效能领导：“管理场”的杠杆原理
60

自我改变策略：放弃“毅力”选择“场”
62

“场”就是这么非凡
64

站在哲学的高度上
64

领导制造：X理论与Y理论的是与非
65

“场能量”是相互作用的合成力：源于人，高于人
70

“场”中人：我们既是影响者，又是被影响者
74

场是第一实在
76

场的定义与核心功能
79

第三章  管理场实践法则之一：天地人和法则
90

“一切以利为本”将毁掉未来
90

道德：卓越管理场之根
92

天地人和：管理场实践之道
96

和于天地，事成一半
100

人和万事兴
103

第四章  管理场实践法则之二：无边界法则
105

超组织时代的到来
105

银行的新活法
105

基于“平台思维”的组织场
107

超组织的优势
109

建立“无边界心智”
112

媒体无小事
112

组织边界：头脑的虚假建构
113

与天下人共生：丰田的超组织
113

拆除组织边界，拥抱多彩世界
115

大我决定发展，共赢成就长远
116

超组织战略
119

中枢型角色
120

嵌入型角色
121

第五章  管理场实践法则之三：隐性能量法则
123

我们为什么被“救火式”管理所绑架
123

警惕“哭孩有奶效应”
128

“看不见的战线”才是最重要的战线
129

正确的领导序位：场在先，事在后
131

正能量的社会救援场
134

当我们将品牌理解为“场能量”时
136

第六章  管理场实践法则之四：系统思维法则
140

社会管理场下的“假冒伪劣交响曲”
140

为何假冒伪劣此起彼伏
140

改变社会管理场：解决假冒伪劣问题的长效机制
143

场是以非线性方式运行的
148

胜任能力模型的漏洞在何处
148

非线性运行：经验思维之外的世界
149

从“就事论事”到“以场论事”
152

第七章  管理场实践法则之五：动力循环法则
154

混沌理论：管理思维的另一条道路
154

从天人合一到五行循环
155

人类行为动力环
160

动力循环理论对组织行为的解读
169

自我场：超越对立的“我存在”
179

第八章  管理场能量运行图
189

能量信号发生器模型
189

影响场力的五个“能量发生器”
190

功能是“本”，职能是“末”
194

相生相克的五行动态转化系统
195

相互嵌套的五行系统转化模型
200

管理场五行功能详解
203

“利益－权益”功能：藏“精”之本，动力之源
203

“运营－执行”功能：其他功能有效运行的基础
208

“绩效－效益”功能：即时强化的动力源
212

“文化－战略”功能：其他功能的灵魂与宗旨
214

“改善－创新”功能：生发之本，智胜之源
216

让管理场之环运行
219

场领导力：转动“场轮”的功夫
219

场健康的决定因素：循环转化的质量与动态平衡
221

没有人能完全控制“场”
222

工作－学习循环圈
223

管理场系统转化模型（完整图）
232

第九章  管理场论实践之一：斯达克让工作变成“超级游戏”
235

斯达克管理哲学的缘起
235

基于信念的冒险之旅
237

信念转化为行动：教员工成为经营者的本事
239

个人信念转化为众人信念：激活全局观、荣誉感与自豪感
241

转化：“改善－创新”ד文化－战略”=“运营－执行”

（共同编制的计划）
242

转化：“改善－创新”ד运营－执行”=“绩效－效益”（绩效对话）
245

SRC的奖金方案设计
248

SRC的发展
250

第十章  管理场论实践之二：联想“蛇吞象”的背后
253

“蛇吞象”的比喻并不恰当
253

借势并购实现老联想的国际化
256

杨元庆的“控场力”
258

谁负责整体循环转化？
260

OHRP：联想从国际化中学来的工具之一
261

复盘：联想推向国际的高能工具
262

第十一章  管理场论实践之三：成绩与素质一个都不能少
264

让理想照进现实
265

识天时，占地利，得人和
265

明确并建立“文化－战略”共识
266

运营－执行：慎防执行陷阱
267

运营－执行的原则：浸润式教育
269

创造性实施：处处都有教育时机
270

让学生在自我管理中学会领导力
271

绩效－效益：让大家看到希望
272

利益－权益：奖励系统必须支持变革的文化－战略
274

改善－创新：螺旋式上升的转化循环
274

关系－人和：没有“人和”，就没有成功的变革
275

学习环：团队学习胜过个人学习
276

领导人的能量聚焦与转移
277

第十二章  场领导力的修炼
279

建构自己的管理场：为实现转化奠定基础
279

从“旁观者”领导观转变为“参与者”领导观
279

“正己”是有效领导的基石
281

关系就是能量
283

权力就是能量
287

对话场：孕育和转化的发生场
291

交流过程中的暗能量
291

方式重于内容
293

对话场形态与转化
296

有效对话的原则
298

建导：场领导力的核心技能
303

实践—反思力：信念与智慧之源
311

实践很重要，但对培育信念与智慧还不够
311

通过反思重塑信念，提升智慧
313

反思的方法与实践
315

第十三章  螺旋式育场：星星之火，如何燎原
318

造场需要“组合拳”
318

用五行模型作为诊断和改变的指导理论
319

育场行动的“一二三四五法则”
320

关键行为育场法
321

关键事件育场法
324

关键人物育场法
326

集体育场策略
329

从上而下的集体育场
329

自下而上的集体育场
332

化冲突为共赢的集体育场
334

会议作为场孵化器
337

青岛啤酒的管理时钟
337

会议螺旋：带动管理场运行的“第一动能”
339

会议螺旋如何创造艾默生奇迹
341

会议设计与实施的方法论
346

第十四章  通过管理场塑造组织文化
347

如何理解组织文化
347

组织文化决定着管理场的弹性
348

组织文化对组织场的作用与影响
351

文化的本质是暗能量控制
355

组织文化的形成机制与衰退机制
358

领导行为：组织文化的指南针（场能量）
362

管理场能量信号的一致性：组织文化建立的基础
364

参考文献
371

编辑推荐

《管理场:激发组织正能量的领导力》适合企业、学校、政府、军队等组织的领导及管理者阅读；也适合作为组织各层级管理思维训练的通用教材；同时可作为学习领悟领导之道、指导自身为人处事和事业发展的指导书；此书还可作为有思想、有品位的礼物收藏，或赠予亲朋好友，以帮助和成就他人事业。

作者简介

《管理场:激发组织正能量的领导力》最大的贡献和亮点是管理思维创新。作者针对当前的管理理论、方法和工具在指导实践中“不给力”的问题，深入分析其不足及根源，并重新构建了更具实践价值的新管理框架。作者提出的“管理场论”和“场思维”将西方管理细节思维的优势与中国传统文化整体动态的思想精华融合成一体，为管理者提供了一套具有哲学高度的、系统的、全局的、动态的、立体网络化的管理思维体系。同时作者建立了基于“场思维”的实践操作模型、方法与工具，典型的有“五行系统转化模型”、“场领导力的修炼”等。《管理场:激发组织正能量的领导力》在发展领导者系统思维、提升变革领导力、推动管理培训和组织学习创新，以及促进组织转型与进化方面，具有极高的指导价值。作者提出的新理念、新思维充满智慧闪光，饱含对管理、领导、人生和社会的深邃领悟。此外，书中“组织能量”、“场”等理念还与“正能量”、“气场”有相合之处。总之，《管理场:激发组织正能量的领导力》是近年来在管理学界难得的、极具启示性的著作。

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