《你的灯亮着吗？》章节试读

《你的灯亮着吗?》的笔记-第6页 - 第1章 一个问题

初出茅庐的问题解决者总在还没定义好问题的时候就仓促地给出解决方案。迫于外界环境的压力，经验丰富的问题解决者有时也耐不住性子。在这种情况下，尽管他们能找到很多方法来解决问题，但是不一定对症。大家都想让自己的解决方案为大多数人所认可，每个人都指责别人固执己见，却从不承认对方提出的也可能是一种可行的方法。
在实际操作中，一方面，对日常生活中自然产生的问题，不可能给出独一无二、完全明确地定义；另一方面，如果不能就问题本身达成一定程度的共识，几乎可以肯定，最后找到的解决方案无法切中要害。这种时候，一般都是在为说话嗓门最大、口才最好或者资产最雄厚的人解决问题。

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第一部分
第1章
在问题出现时，不要轻易给出答案，而是首先思考问题是什么，明确问题的本质。
思考问题是什么的两个方面。
谁遇到了问题，即解决了问题让谁满意。
问题的本质。不同的群体给出的答案可能不一样。
锻炼多重思维模式。
第2章
通过实际例子说明，如何提炼各群体的问题。
第3章
问题就是理想状态与现实状态之间的差别。
解决的问题的办法，调整理想状态，或者改变现实状态。
第二部分
第4章
一个新的实际问题的提出。
引出概念：
不要把别人的解决方法作为定义问题的方法。
如果你解决问题太过神速，别人根本不会相信你解决了问题。
*面对有利可图的问题时，道德考量就烟消云散了。
第5章
把别人的解决方法作为定义问题的方法，尤其是解决方案是由你自己提出的时候。
第6章
即使问题已经解决，你也无法确认你的问题定义是正确的。
（所以你就无法确认答案是否是正确的，最优的。）
你永远无法确认已经找到的问题定义是正确的，但是永远不要停下寻找正确定义的脚步。
第三部分
第7章
每一个解决方案都是下一个问题的来源。
（我们无法避开问题。问题，解决问题，新问题，构成了循环。新问题可能更容易解决一些；或者新问题转移给其他人。）
某些问题最困难的部分就在于发现问题的存在。
如果想不出三个可能有出错的地方，就没有真正理解问题，或者没有去思考，不会思考。
第8章
（问题的解决者，为别人解决问题，很少体验到自己行为带来的后果。因此不断制造出不协调的解决方案。人们几乎能够容忍各种类型的不协调。当他们意识到容忍不是解决问题的唯一方法，问题就被发现了。相比较已经适应不协调的人们来说，刚刚拿到了解决方案的人更容易发现不协调。）
不要仓促下结论，也不要抛弃第一印象。
想象自己是外国人、盲人、儿童等，来检验解决方案。每一次视角的转换，都应该发现新的不协调的地方。
第9章
在得到不同的解决方案时，为了明确问题，应该变换问题的表述方式。不如增加限定词。
问题确认后，只要可行，人们会从最舒适的语义层面上给问题定位。 （例如，考试中的“阐述你的观点”，从最舒适的语义层面理解，等同于“教授上课时是怎么说的”。）
重要提示：如果定义问题感到疲倦，请确认自己没有理解错问题。
第10章
如果你将一个问题表述成文字，请确保没有歧义，每个人对问题的理解可以统一。
第四部分 问题该由谁来解决？
第11章
当别人可以妥善解决自己的问题时，不要越俎代庖。
因为问题相关方对问题了解更深入，感受更真切；他们自己提出的解决方案，更愿意参与。
如果这是别人的问题，就把它当做是别人的问题。
第12章
如果一个人处于解决问题的位置，却并不受问题的困扰，那就采取一些行动使他能够亲身体验到问题。
为了改变局面，试着把责任归到自己身上。即，我的问题。
第13章
一个小小的提醒，有时比复杂的解决方案更有效。
第五部分 问题来自哪里？
第14章&第15章
实例分析，得出结论：
大多数情况下，问题的根源在自己身上。
第16章
有的时候，我们面对问题，无法得出“问题来自哪里”的答案。
该问题来自于自身。
问题也可能来自于解决问题的过程、人员或者机构。
一种人做事，另一种人制作事出来让别人做。
第17章
针对考试的场景，回答“问题来自哪里？”
谁出的
他想要我做什么
第六部分 你真的想解决问题么
第18章
人们都能意识到自己遇到了问题。他们觉得自己知道问题是什么，就是无法解决。这经常是错误的。
人们不明确问题
针对帮人解决问题的人：无论表面上表现的如何，在你提供他们所要求的东西之前，他们极少知道自己想要什么。
第19章
想要真正解决问题的人并不是很多。
第20章
不要被习惯性思维局限。

《你的灯亮着吗?》的笔记-第123页 - 全书

《你的灯亮着吗？》——发现问题的真正所在

本书分为六个部分。每个部分都透过一个现实生活中会遇到的问题作为主线，进行详细的分析，通过这些问题的分析引申出作者对于“解决问题”这一事的方法和观点。本书的逻辑性比较强，喜欢案例分析的可以看看。我想我们生活中都避免不了遇到各种各样的问题，那么如何花最少的时间和精力、受最少的气完成工作？如何应对这一情况呢?
当问题来临时，首先要弄明白问题的本质是什么?问题从哪里来？（构想多种可能性，用建设性的眼光看待它） 是谁的问题？思考造成问题的原因：是理想状态和现实状态之间的差别造成？（如果解决不了现实问题，就解决对现实问题的感觉）。是文字和语言表达上出现歧义？（多重思维模式思考法，试着从多方人的角度看待此事）
1，不要匆忙的对问题下定义，但也不要抛弃第一印象。2，看看你对问题的理解，如果想不出至少三个可能有出错的地方，你就没有真正理解这个问题。3，不要把别人的解决方法作为定义问题的方法。4，你永远无法确定已经找到的问题定义是正确的，但是永远不要停下寻找正确定义的脚步。
找到解决方法：1，问题该由谁来解决？（先把相关人物列出来，再用排除法找出最关键人物），如果找出的人处于解决问题的位置，却并不受问题困扰，那就采取一些行动使他能亲身体验到问题。2，在想解决方案前，要考虑一下道德问题。（因为面对有利可图的问题时，道德考量很可能就烟消云散了）3，为了改变局面，试着把责任归到自己身上—哪怕只有一会儿也行(其实大多数情况下，问题的根源在你自己身上) 4，有时候一个小小的提醒比一个复杂的解决方案更有效。5 ，每一个解决方案都是下一个问题的来源。当你提出一个解决方案后，要不断的检视和优化，借助外不同的人来检验你给出的定义，或者让自设身处地地站到不同人的角度上检验。（每转换一次视角，都会发现新的不协调之处）6.还可以改变问题的表述来获得不同的解决方法。7，一旦你用文字来表述一个件事，请仔细推敲这些文字在每个人的头脑中是否是同一个意思。（因为这种差异，有时影响不大，但有时却是致命的）8，当你沉浸于问题时解决时，过一会儿就要回头看看，确认自己没有走错路。
你真的想要解决问题吗？1，有时候无论表面上表现如何，在你提供他们所要求的东西之前，他们极少知道自己想要什么。2，有时得出解决方案，发现它根本不受欢迎，或者得到的答案无关紧要，让问题解决者感到自己毫无价值。3，即使真的得到解决方案，人们可能没注意到，每种解决方案都伴随着不可避免的额外后果。4，在人们思考问题的时候，已经习以为常的事物总是会被忽略，只有那些因素被移除时，人们才会感到震惊。（鱼总是最后一个看到水的）

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这本简短的小书讲述了一些多种角度思考问题的方法，有些很实用，将自己整理的读书笔记摘抄如下——
1、 问题的定义（本质）
初出茅庐的问题解决者总在还没定义好问题的时候就仓促地给出解决方案。（不能着急）
如果不能就问题本身达成一定程度的共识，几乎可以肯定，最后找到的解决方法无法切中要害。
对于想成为问题解决者的人来说，入门的关键在于，把单一思维模式切换成多重思维模式。
问题就是理想状态和现实状态之间的差别。
解决问题的时候，不必惧怕天马行空的想象。
2、
不要把别人的解决方法作为定义问题的方法。
如果你解决问题太过神速，别人根本不会相信你真的解决了问题。（能飞速解决你认为很复杂的问题的人未必不靠谱，学习用理智而非经验和感性判断事情）
别把问题的解决方案误当做问题的定义，尤其当这个解决方案是由你提出的时候。
即使问题已经解决，你也无法确定你的问题定义是正确的。
不要仓促下结论，但也不要忽视第一印象。
你永远无法确定已经找到的问题定义是正确的，但是永远不要停下寻找正确定义的脚步。
3、
每一个解决方案都是下一个问题的来源。
我们永远都没法避开问题。问题、解决方案、新问题循环出现，构成了无尽的链条。能指望的最理想状态就是新问题比我们“已经解决”的问题要好对付一些。
某些问提最困难的部分，就在于发现问题的存在。
看看你对问题的理解，如果想不出至少3个可能有出错的地方，你就没有真正理解这个问题。
问题转移，与设计者息息相关。设计者的工作就是事先为别人解决问题。他们很少体验到自己的行为所带来的后果。因此，设计者可能不断制造出不协调的解决方案。这些解决方案和与之相关的人员之间不匹配，有些时候甚至会产生危险。
迟迟悬而未决的问题，可能需要你去寻找对它的第一印象，唤醒新鲜感，得到全新的视角。
每转换一次视角，都会发现新的不协调之处。
在把一项“解决方案”付诸实践之前从各个视角对其审视一遍，不是比等到出现灾难性后果才意识到问题存在好的多吗？
找到问题的所属层面:如果想得到不同的解决方案，需要变换不同的问题表述方式。
记住，只要可行，人们首先会把问题置于让自己觉得最舒适的语义层面上。
当你沿着定义问题的道路疲倦前行时，过一会儿就要回头看看，确认自己没有走错路。
一但你将一个问题描述拟成了文字，做些文字游戏，以确保每个人对问题的理解可以统一。
4、问题该由谁解决
当别人可以妥善解决自己的问题时，不要越俎代庖。这样做不仅是因为问题相关方对问题了解更深入、感受更真切，也因为他们自己提出解决方案之后，更愿意参与到执行的过程中去。
一位教授在高档餐厅吃完饭发现没有带钱后的解决方法：他对餐厅老板笑笑，说：“我们碰到了一点问题。”你能想象他说“你碰到了一点问题”会发生什么吗？或者即使他说的是“我碰到了一点问题”了？
如果一个人处于解决问题的位置，却并不受问题困扰，那就采取一些行动使他能亲身体验到问题。
“各个击破”法正是与“我们的问题”法相克的，为试图阻拦问题解决的人提供最有用的策略。
在解决问题的过程中，如果因为急急忙忙想把责任归到某一方面，就可能会忽略一些可能性。
为了改变局面，试着把责任归到自己身上——哪怕只有一会儿也行。
“你的灯亮着吗？”——在这个问题的解决过程中，工程师采用了“这是他们的问题”这种化零为整的方式，精简提炼出了最酷的标志牌。
5、问题来自哪里
问题的根源看起来很遥远，人们觉得无力解决问题。的确，人们常常把问题归因于天性，以逃避解决问题的责任。
但是记住，天性的特点就是它自身不具有动力。
“命运”只是“天性”的别名而已，他是世界上所有不作为行为的头号借口。
大多数情况下，问题的根源在你自己身上。
也许你会发现，恶棍原来是英雄，而英雄，也就是你，原来是恶棍，请不要惊讶。
解决问题的过程、人员或者机构自身也可能成为问题。
如果今天你属于解决问题的一方，明天就可能属于制造问题的一方。
远离那些找事让别人做的人，你就能过好自己的生活。
有时候这样想一想，你也许就能巧妙地躲过问题：问题是谁出的？他想对我做什么？
很多通常称作“问题解决”的情况其实是“解谜题”。谜题故意设计得有难度，但也暗示题目背后有一个出题人。
6、你真的想解决问题吗
致问题解决者：无论表面上表现得如何，在你提供人们所要求的东西之前，很可能他们极少知道自己想要什么。
人们永远你没有足够的时间去考虑到底是不是想要它（解决问题），但永远有足够的时间去为之后悔。
人类有一种倾向——习惯化，即当一种刺激重复出现时，人类对他的反应将逐步递减。习惯化使人们能忽略环境中恒定不变的东西，从而简化自己的生活。当人们生活的小环境中刚出现什么新事物时，刺激性是非常强的。如果它停留一小段时间，既不制造危险也不创造机遇，就会变成“环境”或者背景的一部分，最终被完全剔除出去。
鱼总是最后一个看到水。
在人们思考问题的时候，已经习以为常的事物总在被忽略，不纳入考虑范围。只有当解决方案出现，那些习惯了的因素被移除的时候，人们才会感到震惊。
问题解决者也是一个和想像中的世界打交道的艺术家。从很早的时候开始，其实是从最初开始，问题解决者就必须努力看到“水”，而其他参与者都是无意识地在其中游来游去。

《你的灯亮着吗?》的笔记-第158页 - 你的灯亮着吗

“如果着手逐一根除导致人们死亡的因子，那么，当你看到越来越多老人无人赡养的时候，为什么还会感到惊讶？如果着手消灭导致婴儿死亡的因子，那么当你发现总人口增加的时候，为什么还会觉得震惊和沮丧？”
生老病死，天道规则，环境适应性。

《你的灯亮着吗?》的笔记-你的灯亮着吗? - 你的灯亮着吗?

买来改善自己思维的书，刚开始看感觉很晦涩，有点枯燥。故事情节离自己的生活有点远，都有点看不下去了。但看到后面，就越读越顺畅了，也品出了些趣味。特别是“你的灯亮着吗？”这一章，让我知道把问题抛给提出问题的人，让他们自己发挥想象解决问题，也是一个不错的问题解决法。解决问题是一门艺术，并也并非没有规律可循。这本书扩展了我的视野和见识，值得重复阅读。

《你的灯亮着吗?》的笔记-第109页

来自于“人的天性”的问题是最糟糕的，因为有以下两方面原因。首先，因为问题的根源看起来很遥远，人们觉得无力解决问题。的确，人们常常把问题归因于天性，以逃避解决问题的责任。
第二个原因在于天性本身总是无动于衷。当人们能把问题的根源归结到人的身上，或者归结到一件真实的物品、一个真实的行为上的时候，总有机会找到可行的解决办法。通过接近问题的根源，了解这一根源诱发问题的原因，我们就可以消灭问题或找到办法减轻问题。但是天性的特点就是它自身不具有动力。
当詹妮特碰到签证问题时，她意识到自己想把这混乱的局面全归咎于“官僚主义”。如果她屈从于这种想法，那就是把整趟旅行能否成行，以及她的毕生积蓄，交给命运之手去掌控了。“命运”只是”天性“的别名而已，它是世界上所有不作为行为的头号借口。

《你的灯亮着吗?》的笔记-第1页 - 1

以下理解有错误的话欢迎指出与批评：
1.一个问题往往有许多解决的方案，但大家都想让自己的解决方案为大多数人所认可，每
个人都指责别人固执己见，却从不承认对方提出的也可能是一种可行的方法。
2.解决问题，入门的关键是把单一的思维模式切换成多重思维模式。所谓多重思维模式
，就是一个问题往往涉及到好几个利益相关的群体，问题解决者要会站在不同群体的角
度上解决问题。这时，问题解决者应该先思考“谁碰到了问题”，然后针对答案给出的每一
个群体，分别问“问题的本质是什么？”。
3.在雷龙大厦里，因为电梯问题，各公司的劳工与房东进行了激烈的对抗。劳工们通过散播“要进行劳工联合”的谣言来威胁各公司高管，逼迫高管与劳工联合起来，推进了解决问题的进程。可见，当面对一个问题的时候，利益冲突的双方中其中一方可以通过把第三方拉下水来对抗另一方。通过什么策略把双方的利益捆绑在一起呢？真是好烧脑(#￣～￣#)
4.问题就是理想状态与现实状态之间的差别，所以，可以通过调整理想状态或者改变现实状态来解决问题。第三章彼得采取在每层楼的电梯门口设置镜子和蜡笔的措施，就是在调整理想状态，而后来维修工人修好了电梯，则是改变了现实的状态。
5.一个问题的解决，另一些问题也会随之出现。然而某些问题最困难的部分就在于发现问题的存在，因为人们对环境的适应能力很强，习惯性忽视事物的不协调之处。因此，不要仓促下结论，也不要抛弃第一印象。
6.没转换一次视角，你都会发现新的不协调之处。对问题的理解，如果想不出至少三个可能有出错的地方，你就没有真正理解这个问题。
7.面对有利可图的问题时，道德考量很快就烟消云散了。
8.一个问题中只要一个或几个条件改变了，问题就会变得不同》》》推出》》》问题永远不会有正确的定义，也永远不会有“最终的解决方案”》》》推出》》》所以别把问题的解决方案当做问题的定义，不要停下寻找问题正确定义的脚步；（此条存疑）
9.因为问题相关方对问题了解更深入、感受更真切，而且他们自己提出解决方案之后，更愿意参与到执行的过程中去，所以，当别人可以妥善解决自己的问题时，不要越俎代庖。
10.在师生因为停车位问题想方设法对付校长的例子中，可以得出结论：如果一个人处于解决问题的位置，却并不受问题困扰，那就应该采取一些行动使他能亲身体验到问题。需下功夫的地方是如何把“我的问题”转化为“我们的问题”。此条与第3条联系。
11.要善于把事物结合起来， 使事半功倍。如条件允许的情况下，走路去上班。这既可以达到上班的目的，也可以锻炼身体。
12.为了改变局面，试着把责任归到自己身上-----哪怕只有一会儿也行。
13.把问题的根源归结在“天性”或“运气”上面是世界上所有不作为行为的头号借口，毫无助于问题的解决。只有当人们能把问题的根源归结到人的身上，或者归结到一件真实的物品、一个真实的行为上的时候，总有机会找到可行的解决办法。通过接近问题的根源，了解这一根源诱发问题的原因，我们就可以消灭问题或找到办法减轻问题。
14.如果一位候选人缺乏职位所要求的能力，他就会格外听命于任命者。
15.确认了问题的根源在哪里，问题自然而然能够解决。但要注意很多时候问题的根源会出在自己身上。
16.世界上总有一些人制造一些毫无意义的问题，对这类人可以找各种借口远离，以免浪费时间
17.面对一个问题，先要问“问题从哪里来的？”（例如问“试卷上的题目是哪位老师出的”），这样有时候能缩小寻找答案的范围
18.在面对问题的时候，先要考虑清楚你是否真的需要这个问题的解决方案。为什么要这样说呢，因为一些问题的解决方案有时候是无价值或者说是不受欢迎的（例如某破译员破译了敌方的的密码，而密码所显示出来的信息只是一些日常的支出账目而非重要的军事秘密），甚至许多时候这个解决方案还会带来另外一些负面影响（如你想到弄到一艘船来驾驶，当船到手后你发现自己会晕车，所以驾驶不了）。
19.人类有一种倾向------习惯化，即当一种刺激重复出现时，人类对它的反应逐步递减。习惯化使人们能忽略环境中恒定不变的东西，从而简化自己的生活。当人们生活的小环境中出现什么新事物时，刺激性是非常强的。如果它停留一小段时间，既不制作危险也不创造机遇，就会变成“环境”或者背景中的一部分，直到被完全剔除出去。呼应上面第5条。
问题求助：
以下是未能读懂的内容：
1.如果你解决问题太过神速，别人根本不相信你真的解决了问题。
2.第十章作者利用“文字游戏”到底想表达什么意思
3.如果这是别人的问题，就把它当成是别人的问题。
这些表述表达什么意思？有什么例子可以用来解释说明吗？
希望路过看到的能帮忙解惑。
总结：这本书读起来晦涩难懂，书中语句的逻辑有点散、有点乱，不知道是原著就是这个样子，还是国内翻译问题。至于干货，对于一本160页的小册子来说，容量和质量都还算可以。能掌握书中大意的话，在面对问题的时候思路会开阔一些。

《你的灯亮着吗?》的笔记-比利反思投标案 - 比利反思投标案

如果各方都可以作弊，并且知道其他方都可以作弊。大家在得到等效信息的情况下，应对策略和密封投标法一致。

《你的灯亮着吗?》的笔记-全书 - 全书

内容：认识问题的来源，问题的本质，问题的负责人，如何解决问题
1、问题的来源
针对不同的对象，同一案例的问题并不相同。把单一思维模式切换成多重思维模式。换位思考。
大多数情况下，问题的根源在自己身上。
2、问题的本质
问题是理想状态和显示状态之间的差别。
不要把别人的解决方法作为定义问题的方法；别把问题的解决方案误当做问题的定义，尤其是这个解决方案是由你提出时。
永远无法确定已经找到的问题定义是正确的，但永远不要停下寻找正确定义的脚步。
3、发现问题
每一个解决方案都是下一个问题的来源；某些问题最困难的部分就在于发现问题。
不要抛弃第一印象（避免take sth. for granted），多转换视角。（鱼总是最后一个看到水的）
不同的表达会导致问题不同。
4、解决问题
1）问题负责人
别人可妥善解决自己的问题，不要越俎代庖
若一个人处于解决问题的位置，却并不受问题困扰，那就采取措施让他亲身体验到问题。
为了改变僵局，试着把责任轨道自己身上。
2）解决方法
有时小小的梯形可能比复杂的解决方案更有效。（你的灯亮着吗？）
你真的想解决问题吗？？（很多时候人们极少知道自己想要什么，想要真正解决问题的人并不多）

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你的灯亮着吗？可考虑作为思考入门级的书籍来进行阅读；本书从问题是什么？开始，通过大量的篇幅来说明问题是什么？并通过案例讲解，让人进一步的了解问题是什么？谁来解决问题？真的要解决问题吗？等，本书结构逐层推进，循序渐进；案例引导，多角度说明；内容深入浅显易懂，语言朴实无华，不过翻译过于生涩，拗口，难以理解，不给力，案例讲解中思维跨越过快，给阅读提升了难度。
1、定义问题；
2、认清问题的本质；
3、多维度思考问题；
4、洞察问题的真正来源；
5、谁来解决问题？
6、问题的转移；
7、问题的无尽链条；
8、忽视不协调之处等，
9、问题真的要解决吗？有时候问题解决者自己未必明白；
10、问题解决者真要解决问题吗？
11、鱼总是最后一个看到水的。
今早再次翻看，发现了一个问题，文章第三页说道：“有的租户威胁说，如果不尽快改善电梯服务，他们就要退租，搬出雷龙大厦”，可见问题来自租户而非其他人，而在后文是完美金融信托公司的邮差彼得·皮金霍尔发起了一个情愿来解决电梯的问题。
这个请愿书则是皮得邮寄给了大厦房东第欧根尼·梁龙先生。皮得是邮差，跟前面租户身份不符，是一个矛盾，彼得邮差以及请愿书上签名的人跟大厦梁龙先生不存在租赁关系，所以彼得的情愿，梁龙大厦拒收，是十分合理的，只能说彼得找错了人去处理这件事情。

《你的灯亮着吗?》的笔记-第1页 - 1

第一部分 问题是什么？
-碰到问题记得首先问一问自己，这是什么类型的问题？谁碰到了问题？问题是什么？
-问题就是理想状态和现实状态之间的差别。任何问题都可以通过调整理想状态或改变现实状态来解决。
（我们经常会忽视调整理想状态解决问题。比如租客抱怨没有电梯，从调整理想状态考虑可以强化爬楼锻炼的健康性来解决）
-或者，通过“让事情变得更糟糕”来找到解决问题的方法
（同样租客抱怨没有电梯，租客之所以抱怨的原因在于爬楼梯无聊，辛苦，从无聊角度入手，可以增加楼道的涂鸦，台阶的个性化设计，来解决这个问题）
第二部分 这次的问题是什么？
-不要把别人的解决方法作为定义问题的方法。
（也就是问题的解决方法不是一个，永远有更优化的解决方法）
-如果你解决的问题太过神速，别人根本不会相信你真的解决了问题。
-别把问题的解决方案误当作问题的定义，当这个解决方案是由你提出的时候尤其如此。
（某个时候你觉得你的解决方案简直完美，但是本书作者认为，还有其他更优化的方案）
-接上一点，因此，你永远无法确定已经找到的问题定义是正确的，但是永远不要停下寻找正确定义的脚步。
第三部分 问题到底是什么？
-可以借助外国人、盲人、儿童来检验你给出的定义，或者让自己设身处地地站到外国人、盲人、儿童的角度上来检验。可以选一件每天能见到的东西，比如鞋子、衬衫，以一个从未见过这件物品的眼光去观察它。
-一旦将问题描述成文字，就要确保每个人对问题的理解可以统一
第四部分 问题该由谁解决？
-别人可以妥善解决自己的问题时，不要越俎代庖。
-有时候，为了改变僵持的局面，尝试把问题的责任归到自己身上试试。
-隧道出口提示要停车游玩的人关车灯，标语的设计不一定用复杂的解决方案，一个小小的提醒会更有效“你的灯亮着吗？”
第五部分 问题来自哪里？
-人天性狡猾，但并无恶意
-大多数情况下，问题的根源在你自己身上
第六部分 你真的想解决问题吗？
-记住，大多数情况下，只要知道问题是什么，解决问题是一件非常不值一提的事情。也许之所以学校总是培养出能力不足的问题解决者，就是因为学生们从来没有机会自己去发现问题是什么，而是老师说问题是什么就是什么
-在你提供他们所要求的东西之前，他们极少知道自己想要什么
-有时候，真正想解决问题的人并不是很多

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问题就是理想状态和现实状态之间的差别。
世界上有两种人，一种人做事，另一种人制造出事来让其他人做。远离那些找事让别人做的人，你就能好好过日子了。
世界上有两种人，一种人做事，另一种人领赏。做第一种人吧，那里的争斗比较少。

《你的灯亮着吗?》的笔记-第38页 - 思维导图笔记

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