《尚品宅配凭什么？》书评

曾经有种书，用纸做的书

未来某天，我会忧伤的对着儿子说：曾经有一种书，它是用纸做的。目前纸书市场在逐渐缩小是不争的事实，传统纸书编辑早就明白纸书与电子书相比存在的各种短板。但纸书并不会被电子书消灭也是肯定的，原因有很多，其中一个就是从事纸书制造的文化手工业者的用心良苦。看《尚品宅配》请不要看电子书，这一本纸书里藏了很多“秘密”，等待有心的你去发现。图书内容比图书本身更有吸引力，C2B是传统商业概念中的逆鳞，如今他就像倒刺般凸显在行业面前，请不要说颠覆，也不要说革命，他们只是创业者和追随者“用心”在做的低调企业。

尚品的灵魂伴侣

在今天浮躁且很难互信的社会风气里，看到一起创业且经历18年风风雨雨的两个汉子活得那么坦荡荡，令人敬佩!李连柱和周叔毅不是为了物质利益走到一起，而是为了一起探索生命的真相，珍惜彼此的独特、叛逆、反常、苦涩、辛酸、欢喜、舒畅，彼此无言却在每一个细节上严丝合缝地相互维护与补位。他们没有时间彼此批评指责，只是不断地在一件件具体的事项和一个个细节中，不断深入、融入彼此的灵魂，共同承担和面对重任。

好！！！！

阳光的李连柱敦厚、俭朴、谦下，沉稳的周叔毅心静、简约、谦让。他们两人之间天衣无缝般的默契，创造了尚品宅配的传奇。与他们短短半天的接触就让我确信，李连柱与周叔毅将会成为中国商业史上的神话。创业者往往可以有难同当，而有福同享则难。为物质利益走在一起，往往会在物质丰富时出现裂痕。如果这种裂痕，没有“敬天爱人”的甘露润和，就很难继续无缝隙地走在一起。柱子和叔毅，不是物质利益的苟合，而是为了一个活泼泼的生命走到了一起。尚品宅配的品牌宣传与对外发言工作，全都集结在柱子一人身上；而尚品宅配所有人员薪金与职位定夺，都由周叔毅一人负责。在今天浮躁且很难互信的社会风气里，看到一起创业且经历18年风风雨雨的两个汉子活得那么坦荡荡，令人敬佩!他们不是为了物质利益走到一起，而是为了一起探索生命的真相，珍惜彼此的独特、叛逆、反常、苦涩、辛酸、欢喜、舒畅，彼此无言却在每一个细节上严丝合缝地相互维护与补位。他们没有时间彼此批评指责，只是不断地在一件件具体的事项和一个个细节中，不断深入、融入彼此的灵魂，共同承担和面对重任。这样的佳话，让我想起了索尼创始人井深大与盛田昭夫，他们创造了世界商业史上的神话。终其一生，这一对灵魂伴侣的默契与成就都令人慨叹不已。

凭什么？！

在今天浮躁且很难互信的社会风气里，看到一起创业且经历18年风风雨雨的两个汉子活得那么坦荡荡，令人敬佩!他们不是为了物质利益走到一起，而是为了一起探索生命的真相，珍惜彼此的独特、叛逆、反常、苦涩、辛酸、欢喜、舒畅，彼此无言却在每一个细节上严丝合缝地相互维护与补位。他们没有时间彼此批评指责，只是不断地在一件件具体的事项和一个个细节中，不断深入、融入彼此的灵魂，共同承担和面对重任。灵魂伴侣不仅仅是利益共同体，更是命运共同体，还是使命共同体。如果这三重关系可以推广到全体员工，可以推广到协作商的员工，可以推广到所有客户，那么，尚品宅配的网络就真会成为万物归顺、生生不息的生命场域了!

看完了没有看出尚品宅配凭什么

通篇书只是一些不连贯的小故事，用这些小故事说明：1、尚品宅配的设计师是怎么加班给客户去设计的；2、尚品宅配的创始人们是怎样亲力亲为的；3、尚品宅配的员工之间是怎样竞赛的；4、尚品宅配受到了政府领导的青睐。

中国样本

《尚品宅配凭什么？》中，我看到了一个电商企业实践C2B的成功案例。尚品宅配的商业模式，不仅受到业界的疯狂学习和模仿，并被互联网大佬阿里巴巴的高管推崇为“C2B模式的中国样本”，更是前广东省省委书记汪洋眼中的“朝阳企业”！若用一句话解释尚品宅配凭什么成为行业翘楚，答案就是尚品宅配实现了大规模个性化定制，它的成功源于模式的超前概念。

关于尚品宅配的是什么、怎么样与为什么

本来准备一周时间啃这本书，结果两个半天就完结了。也许是前面读了《创客》一书的原因，我把尚品当作安德森所描述的新工业革命的一个案例注解来读，所以读起来轻快很多。说实在话，读完后感觉这本书买不买其实无所谓啦，上网看看曾鸣在《哈佛商业评论》上发表的关于C2B的那篇文章，再随便百度一篇关于尚品宅配的新闻报道估计就能大致了解尚品模式了。因为，整本书很大的篇幅跟“模式”无关，关于尚品模式的注解也完全是借用曾鸣的文章进行的，很多的篇幅在讲尚品的企业文化、内部管理、市场营销等，做销售的倒是也可以学学尚品，挺疯狂的。不论书写的咋样吧，我们关注的是“尚品模式”到底是什么？书中对“尚品模式”的概括是引用了曾鸣的观点，将尚品概括为C2B新工业模式的典型代表：个性化营销、网络零售平台（尚品是实体和网络两个渠道并行）、柔性化生产加社会化供应链。当然，这个概况把尚品塑造的十分高大上，但毕竟曾鸣要描述的是未来新工业社会的形态，他的整体理论理解起来本身也不是很容易，有空再专门钻研吧，可伶的我只想知道尚品是怎么回事。下面就说说我对尚品的理解吧。近百年来，整个制造业都在探索一种能力，即如何在一条大规模生产线上同时生产更多品种产品的能力。然而，品种越多，每个单品的生产量就越少，生产的复杂性就越大，又如何保持大规模流水线生产的效率优势呢？上百年的工业实践表明，大规模流水线生产是最有效率的一种生产方式，对降低生产成本、提高产品品质具有无可替代的作用。但其缺点也是显著的，即产品必须是标准化的单品。然而，不巧的是消费者的需求却是多样化而且随时间变化的，如果一条投资巨大的生产线仅能生产一种标准化产品，那么厂商面临的不确定性风险则是巨大的。那么，在个性化需求（注意这时已经超越了多样化）不断崛起的今天，制造业又要如何突破“个性化产品与大规模生产”的矛盾呢？试想一条大规模流水线如果柔性到前一件产品和后一件产品都不一样了，那将是怎样的一种复杂性程度，这似乎是一个不可能完成的任务。的确，这超越了人类通过协同所能达到的效率极限。当然，这个任务只能交给机器，交给安装了计算机大脑的机器。铺垫了这么多，我想说尚品宅配之所以伟大，就在于它成功完成了这个不可能完成的任务——个性化产品的大规模生产。那么尚品到底是如何做到的？完成这一任务的核心就是，我在《创客》一书中所提到的“数字化”。这里的“数字化”包括前端、中端和后端三个环节的数字化。前端方面，尚品的前端包括两个渠道，一个是实体加盟店，另一个是网上销售平台，这是消费者表达产品需求的两个入口，但不论是哪个入口，消费者的需求都是通过计算机生产的效果图来表达的，这就使前端消费者需求“数字化”。中端方面，实际是虚拟制造的过程，其流程是工厂在接收到前端传来的设计图之后，首先将其转换成生产图，即驻厂设计师和工厂机器可以看懂识别的图形和数据，一般而言，如果这个转换过程没有问题，那么最终产品就不会有问题。后端方面，就是实物的生产过程，工厂将前端收集到的设计图全部转化之后进行汇总，通过计算机对所有订单进行自动排版、制定最优生产方案，最后是向工厂及其下达生产指令。从前端、中端到后端的整个生产过程，包括后期物流、安装，要实现流畅和高效，除了全流程的数字化之外，还需要订单设计系统、数据转换系统、排版生产系统以及生产采购系统和仓储物流系统的无缝对接。实现这些系统的无缝对接，自然要求高效能的信息化系统，此外，整个流程中，数字标签（二维码）系统的应用也是至关重要的，这一方面实现了所有零部件的数字化，另一方面找到了实体物品与信息化系统的数据交互接口。不知道说明白没有，就这样吧。听起来很复杂的样子，那么这么高难度的创新，为什么首先在尚品宅配这么一个小公司实现了呢？我想应该至少有三个方面的原因：首先，家具行业天然是定制化的行业，这是很多其他行业不具备的特点；其次，家具产品在生产上比较适合数字化制造，即其产品的复杂性还是相对较低的，特别是原材料上的标准化程度较高，正如作者在书中所描述的，尚品的南海工厂就像一台大型的3D打印机；再次，所谓个性化设计，也是在尚品的海量房型库中进行匹配，即每一个设计是不需要重新建模的；最后，也是最重要的原因，就是尚品宅配的数字化基因，其前身是专业做家具设计软件的，在基因上是一家IT公司。最后，说一点其他问题吧，诸如新工业革命的社会影响等等。其实，通过尚品宅配的例子我们也可以看到，新工业革命带来的一些社会影响。首先，最显著的是，对生产工人的影响，正如书中所描述的制造流程的数字化遭到了很多工人的反对和抵制，因为家具制造自古以来就是手工匠人的天下，机器都干了还要我们这些工人都干什么。其次，还有一个现象，在书中没有刻意描述出来，但确确实实已经发生，就是产品设计已经不是什么高大上的工作，也不再是大师们的专职；实际上，在尚品的整个体系里设计师应该是没有什么地位的，或者设计师也是兼职的销售员、搬运工和安装工；尚品真正的设计工作是由其信息系统和海量数据库完成的，设计也已经成为了机器的附属品。制造被机器替代、设计被机器替代，这些现象又回到了《与机器赛跑》一书中所讨论的问题，即人正在被机器替代；在这场赛跑中，人又该如何胜出，或许有一天机器把人逼的只能搞搞创意、变身创客了……

给垃圾流氓公司写的软文

尚品宅配是极品的垃圾流氓公司。首先，公司的物流管理混乱，说好的下订单后35天到货，结果一拖再托，并且对延迟送货各种推脱、敷衍。另外，我在它们天猫旗舰店定的家具，它们居然要求我先确认收货后才给发货，否则就不给我发货安装！这对自家的产品和服务得有多不自信才会定出这种流氓条款啊！！

家具行业也离不开信息化

一些大的传统家具行业巨头几年前都想做定制家具，但是，他们的家具定制一直无法实现规模化生产。而尚品做到了这一点，而他们的解决方法就是全流程信息化。宜家是一种模块化的流水线生产；而尚品宅配却是设计师与客户在特定时点上互动，一起提出产品诉求，然后整合智慧，提供一个特定客户居家的整体解决方案。

后互联网时代的C2B模式

多数公司都会希望形成对手无法超越的核心竞争力，这样就能拥有稳定的消费群体，在细分市场保持一定的江湖地位。讲到差异化战略，我们首先想到的会是在产品和服务上下功夫。当产品和服务创新轻而易举被后来者竞相模仿时，企业在商业模式上的变革也许是能把对手远远抛在身后的“第七种”武器。2006年以前的戴尔公司，依靠其发明的直销模式，以 “模块化生产” 和“按订单装配”的方式实现了大规模定制，成为行业老大。然而在戴尔公司的直销模式发展成熟之后，这家因创新成功的企业却成了IT界最缺乏创新的企业之一。因为对新消费趋势的漠视，戴尔最终被联想等竞争对手超越。海尔集团董事局主席张瑞敏曾在2011年说过，进入互联网时代，中国企业必须从大规模制造改变为大规模定制。他准确预见了中国企业所必须面临的变化，但海尔毕竟是传统制造的杰出代表，想要革自己的命远不止改变商业模式那么简单。互联网时代，以消费者为中心的C2B模式在中国企业中日趋成熟，客户需求导向越来越影响着产品的功能和形态，这将是未来商业模式的主要代表。在知名财经作家段传敏领衔创作的新书《尚品宅配凭什么？》中，我看到了一个电商企业实践C2B的成功案例。尚品宅配的商业模式，不仅受到业界的疯狂学习和模仿，并被互联网大佬阿里巴巴的高管推崇为“C2B模式的中国样本”，更是前广东省省委书记汪洋眼中的“朝阳企业”！若用一句话解释尚品宅配凭什么成为行业翘楚，答案就是尚品宅配实现了大规模个性化定制，它的成功源于模式的超前概念。在家装行业，实现家具定制的传统途径通常有两类：一类是中小作坊，每个木匠都能做；一类是去寻找高端家具定制企业。前者效率低下质量不可控，后者则价格高昂。在年产值6500亿元却没有任何一家企业的市场份额超过1%的家具行业，尚品宅配如何面对近乎漫无方向的消费者需求来实现全屋家具定制？《尚品宅配凭什么？》中所呈现的很多细节将为我们揭开它神秘的面纱。尚品宅配采集了数千个楼盘的数万种房型数据，建立了“房型库”，辅以自身的“产品库”，消费者的选择、对比和修改就有了现实的基础。基于这两个数据库，就可以组合出各种各样、近乎于魔方的空间解决方案。在设计上，尚品宅配拥有超过几万名的家居设计师，通过它的产品库和房型库，利用云计算服务去设计各种家居空间解决方案。在生产端，它的创新更是令人耳目一新。它利用互联网和先进的信息技术，采用柔性生产方式，把消费者被动接受产品转变为主动参与到产品的设计、制造过程中，提供全程数码服务，最大限度满足消费者的个性化需求。尚品宅配的“传奇”之处在于，它开创的规模定制生产类似于3D打印（虽然不是逐层添加材料），却解决了3D打印技术“与大规模生产背道而驰”的问题。尚品宅配的C2B更像是后互联网时代的商业模式，听起来它可能来自更遥远的未来。用曾鸣教授的一句话作为结尾吧，这位站在互联网产业和理论尖端的学者对C2B发展现状作出过如下评论：“在现代工商业发展史上，C2B模式的大量浮现，是一个从未有过的事件。它不是转瞬即逝的浪花，而是塑造全球商业气候的巨型洋流。能否把握这一大趋势，将决定谁是未来的商界领袖。”

创业者适合看的

时下最流行的互联网营销的典型企业怎么把线下的商店搬到线上来关键是定制的之前的定制都是高级定制，好贵的这个定制还价格实惠装过房子大概花了3万块那家具是自己设计的，还挺有意思看了这边书才知道原来实现这一步确实耗费了不少精力不容易啊支持下国货！！！