公司战略计划
出版社:云南大学出版社
出版日期:2002-04
ISBN:9787810683715
作者:（加）明茨伯格
页数:392页
内容概要
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）当今世界上最杰出的管理思想家。自20世纪70年代以来，先后创立了在管理界影响深远的管理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式，他同时是美国战略管理协会的创始人及前主席，国际实践管理教育联盟的创始人及前主任。自1968年取得MIT管理学博士以来，他一直在加拿大麦吉尔大学任教，同时担任欧洲工商管理学院、伦敦商学院、卡内基-梅隆大学的访问教授。
书籍目录
致谢
致读者
引言：“计划制定学派”的由来
第1章计划制定与战略
究竟什么是计划制定？
为什么要制定计划（依据计划制定者的观点）
杰里内克对计划制定的观点
什么是战略？
计划制定者、计划和计划制定
本书的编写计划
第2章战略计划编制过程的模式
计划制定的基本模式
设计学派的核心模式
设计学派的前提
计划制定文献的前提
安索夫的最初模式
斯坦纳模式的要点
分解基本模式
目标设定阶段
外部稽查阶段
内部稽查阶段
战略评估阶段
战略运作阶段
为整个过程制定程序
被忽略的细节
四个层次的划分：目标、预算、战略、方案
目标层次
预算层次
战略层次
方案层次
计划制定的“分水岭”
战略计划制定的形式
A．常规战略计划制定
B．作为数字游戏的战略计划制定
C．作为特别控制的资本预算编制
第3章计划制定的证据
关于“计划制定有口报吗？”的证据调查
轶事型证据
通用电气公司的“先进先出法”（FIFO）体验
一些更深层的证据
扎拉青关于计划制定的研究
戈梅对危机中的计划制定的研究
奎因对“逻辑渐进主义”指导下的计划制定的调查结果
关于“跟踪战略”的麦吉尔调查
科赫对法国政府计划制定的“表象”的研究
关于PPBS（计划、规划、预算体系）经验的一些证据
关于资本预算编制的一些证据
从更深层次的证据中得出结论
计划者对证据的反应
信仰：“没问题”
拯救：“这个过程很重要”
详细制定：“请稍等”
回归：一回到原点”
缺陷：“是他们，不是我们”
第4章计划制定的一些莫正缺陷
计划制定与承诺
高层的承诺
较低层的承诺
分散化的计划制定
计划制定与自由
承诺与预测
计划制定与变化
计划的不灵活性
计划制定的不灵活性
递增的计划变化
计划种类的变化
短期计划变动
灵活计划制定：双管齐下
计划制定与政治学
客观性的偏见
计划制定的模糊目标
计划制定中的政治学
计划制定之上的政治
计划制定与控制
控制的成见
“我们的时代动荡不安，悲观者”
战略的洞察力和战略的学习
控制的错觉？
作为公共关系的计划制定
第5章制定战略计划根本性的失误
制定战略计划背后的一些基本看法
回顾泰罗的观点
预测失误
预测行为
突变的预测
作为魔法的预测
作为推断的预测
预测与“动荡”
战略形成的动态性
作为控制的预测（及作为法规的制定计划）
方案代替预测
制定防意外计划而不是制定预定计划
分离的失误
点面俱到
硬数据的薄弱之处
制定计划人员与制定战略的分离
对制定计划依赖的管理者与制定战略的脱离
了解优缺点
《营销近视》一文中的目光短浅之处
制定与实施相结合
想法与行动相结合
正规化失误
正规化的失败
有人曾经尝试过正规化吗？
制定计划的分析性本质
辨别直觉
大脑半球有各自的意向吗？
西蒙对直觉的分析性观点
从直觉上升到分析
左半脑计划，右半脑管理
管理的形象
大失误
第6章计划制定、计划、计划者
耦合分析与直觉
计划制定二难论
分析法与直觉法的比较
战略制定中的分析方法和直觉方法
一种计划制定战略
“软”分析
计划制定的作用：制定战略程序
步骤1：制定战略
步骤2：精心拟定战略
步骤3：转换精心拟定的战略
战略制定程序的条件
计划的第一作用：沟通手段
计划的第二作用：控制手段
战略控制
计划制定者的第一作用：发现战略
行动中的逻辑性
竭力寻求战略
非常规的计划制定者
计划制定者的第二作用：分析者
为管理者进行战略分析
外部战略分析
内部战略分析与模拟作用
战略审查
计划制定者的第三作用：催化剂
开拓战略思路
进行格式化
格式化的界限
西蒙斯的相互控制
发挥催化作用
作为战略家的计划者
计划者的计划
左右脑型的计划者
具体环境中的计划者
组织形式
核心组织中的战略规划
右撇子型和左右脑型制定计划人在领导机关的作用
其他情况下的战略制定
专业组织中的战略分析
特殊组织中的制定计划和分析
在企业组织中的微小作用
多样化组织中的行为控制
政治和文化环境中的计划制定
不同文化中的计划制定
英汉人名对照表
作者简介
对于任何一家公司来说，“战略计划”是必须关注的，其成败也是生死存亡的大事。本书通过严格的分析和论证深刻揭示了“公司战略计划”这一核心问题的本质及其矛盾性，对市面上流行的种种貌似有理的观点一一予以批驳，见解独到，引人深思，尤其是对于那些整天沉迷于官僚式的计划--研究--修改--实施等等官样文章的过程的批判可谓入木三分。任何一位管理人或准备从事管理工作的人都应该好好阅读本书并深入反省究竟是什么使得你的公司陷入失败。
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首先，我不得不说明，这是一本相当好，相当重要的书籍。这是一本战略管理路上的里程碑。其次，我想对本书作一些简单的介绍，比译者多一些介绍，让更多的人去发现和阅读本书，以获得他们本应有的收获。对于明茨伯格，我们不必过多介绍了。他是一个战略管理和组织方面的大师级的人物。对全球企业的战略管理与组织理论有过重要的影响。但在中国，他的影响程度和被重视程度明显不如波特。这可能跟一些管理机构的推荐与利用有关，还可能与他本人理论中很多学术成份太重有关吧。正如译者所介绍的，作者不能只是一个企业管理方面的作家，而是一个思想家。他不是象波特那样的经济学家。波特作为一个不太成功的经济学家，则于适时地介入到了战略领域而成功了。但他的战略与竞争理论却存在着过多的经济介入，导致其可应用性很低。比如他的三个主要前提，一是遵循了霍布斯的全面竞争性而忽略和合作性。二是信息的完整性和对制度方面的缺失--不在场，或只把信息、技术与制度当成参数看待而不当成内生变量来看所导致的与事实社会的偏离。三是他的经济人假设，把市场中的消费者都看作原古典经济学中的理性人。当然，我觉得他更多地是把企业当成了黑箱子，在经济中在战略中在市场中所有的企业都成了一个单子--原子，如此看待经济运行与市场竞争有物理化的风险。而且在研究企业决策时更多地又把企业与环境对立起来，把企业又当成了百宝箱，认为环境只是结构性变量是可以一层层剥离分析出来的，在企业找到环境因素后就可以从百宝箱是找到对应的东西来解决。还有就是他把企业与战略、竞争和市场等因素都二分法进行，根本还是本文的主客观对立的分析模式。这样的分离被本书作者严重批判。我们在此并不是要批判波特，但波特所代表的竞争与战略模式确实受到了作者的批判。如果我们再延用波特的理论来进行战略分析，确实有如作者所说的，一定是灾难性的。如果你已经习惯了波特的理论，那您一定要认真研究本书，对您的收益我们是可以预期的。如果就本书的内容进行一定的评论，在这里是不合适的。但对于如何阅读本书，我可以把自己的收获与各位分享一下。正如作者所说，本书的前言与导言是一定要认真读的。这可是西方人写作的习惯。基本的观点和研究方向都可以在导言或导论中提出了。作者的立场和方法也可能在这里表明了。如果您忽略了，那就是在阅读中再造方向的问题了，会走不少弯路。在致读者中作者把本书的结构进行了剖析，他告诉你哪些你是可以不读的，但实质上你几乎不可能错过他任何一个章节，都十分吸引人。而且作者在表述中也明显充满了自信：你一定会去读的。读本书的人，我想除了作者所说的一定要求外，最好对本文经济学、基础的哲学思想和战略理论有一定了解，至少你看过一些战略管理方面的著作，或者再至少你看过波特的竞争优势与竞争战略。引言是本书的关键部分。必须认真地读二到三遍。因为，作者在这里把他的目的和一些基本定义已经交待了。一、本书是一本关于战略计划制定的发展史。二、本书原是他一本巨著的一部分，则于时代的需要而提前出版了。为了是让各位避免灾难性的后果--时代的善堪忧。三、作者主要针对的是三个学派，1、设计学派，2、计划制定学派，3、定位学派。读过一般性管理与战略理论的人都会很快了解这三个学派在社会中应用的普遍性与影响力。当然作者也提及了其它七个学派，则于其是描述性而不是规定性的所在作者忽略了对其在此的阐述。所谓学派，在这里多少带些教条主义的味道，指那些曾经可能正确地指导过人们的人，仍然从事着在老路上进行的工作，而不知道与时俱进--忘记了自己也应该有战略。四、作者为了避免在把水泼出去时把婴儿能留下来，即在批判战略管理的现行流行理论时让各位仍然对战略管理与战略计划制定还能保留些信心，作者还是做了很多的挽救工作。实质是在批判中建立了他自己所提倡的战略管理与战略计划制定的要求。五、至于作者对于战略与战略计划制定的定义已经初步在导言的最后一段交待了：现实中确实有将计划制定者的技巧和偏好与管理者的权威和灵活性相结合来确保一个战略制定过程的方法，该过程对组织环境的任何变化都信息灵通能集成和有反应能力。这实质是说：1、必须存在着战略制定者。2、战略制定者要有其技巧和偏好。3、战略制定者要与管理者的权威相结合，同时又保持着良好的灵活性。4、以上的结合是确保战略制定过程的必须方法。5、战略制定的过程必须与环境保持沟通与互动。6、战略制定的过程中能集成，即能集成企业内外上下的各方面代表性的信息与要求：软硬数据。7、战略制定的过程必须具备有反应能力，也就是说必须有能被良好执行、能够调整与修正的可能，而不要成为一纸文书或一个僵硬的东西。六，如果您对战略方面比较熟悉，那您就可以直接阅读第五章和第六章吧。有时间或感兴趣再回头读其它234章即可。多说无益，读吧！ -
本来不想对本书进行评论的，但针对翻译和其它一些做法实在忍不住评论。1 我不知道为何要翻译成这个书名，但副标题“大败局的分析”开始就误导了我，以为会像《IT大败局》、《大败局》那样针对企业的沉浮加以剖析，而且前面的彩页也留给我这样的印象，但其实这本书更接近于学术著作，带我们分析和回顾了战略计划制定的学派和历史，然后抓住了其要害进行批评，最后以一种新的表达模式进行了建构。所以我倒认为如果直译其英文名“The Rise and Fall of Strategic Planning”（《哈佛商业周刊》将其译为《战略规划的兴衰》）更为合适。2 每个内容页面都留下了一定的空间，或以封面照片形式推荐了一些文中提到的书籍（或是作者相关的书籍）；或以摘要形式将文中的突出观点表现出来。这倒体现了编辑的用心之处，我是没有异议的。但是，偏偏编辑要不禁发出些感慨，夹杂在书籍之中，使我混淆了原文和批注的界线。如果说260页提到了海尔集团和张瑞敏尚可以谅解，但266页这样的批注却令我反感——“很不幸，本书也是另一家‘小’的出版社——Pearson Education出的，中文版就别提了。但我们仅是出版公司而已。可一旦明白了自己是干什么的，就能做好么？”如果云南大学出版社的编辑真能理解自己是干什么的，那不妨在引入好的书籍版权后，就真正为中文读者提供好的阅读体验和优秀的翻译作品。哪怕是少出书，出精品，也能为你出版社创立了良好的品牌。3 为什么说这部书的翻译还不够好？且不论很多病句、语法错误（例302页的“二难论”这个翻译让我想到了李登辉的“二国论”，呵呵）掺杂其中，单就看第298页的原文，你能读懂它是什么意思吗？——“因此，正规计划无权不顾及非正规管理。如果实际上不是sinister而把它视为gauche，本身就是错误，即使字面意思是对的。非正规管理过程在很大程度上是‘左’，因而计划的程序是接触不到的。但正是通放弃程序才最终证明计划是gauche（左）。”反正我是一头雾水，这是不是中文句子都很难说，况且还夹杂了英文。这时我倒是很盼望批注中能为我们解释一下sinister是来源拉丁文的“左”，gauche源自法语的“左手”，但很可惜，一向“直抒胸臆”的批注此刻默不作声了。话说回来，我在这本书中还是得到了不少的启示。推荐肖知兴最近写的几篇关于明茨伯格的文章，《大师的足迹》（http://www.ceocio.com.cn/store/detail/article.asp?articleId=6599&Columnid=2540&adId=10&view=）、《明茨伯格的背影》（http://www.mindmeters.com/showlog.asp?cat_id=27&log_id=2546），摘录其中一段话：“当然，真正给明茨伯格带带学术界地位的是他系统性的管理思想。简单说来，理解明茨伯格的管理思想有三个维度。首先，他的管理思想属于管理学中的强调经验、实证和归纳的英美学派，与此相对的，是管理学中强调理性、推理和演绎的大陆学派。这种倾向的集中体现是他关于管理者角色的研究，代表作是《管理工作的本质》。在明茨伯格基于田野调查，提出管理者的角色理论之前，管理学中占统治地位的是法国人法约尔等人奠定的管理功能论，所谓“计划、组织、指挥、协调、控制”，按明茨伯格的说法，这些词其实是同义反复，意思都是控制。 理解明茨伯格的管理思想的第二个维度是他强调平等、参与和互动的进步主义倾向，与此相对的，是强调管理层权力、崇拜CEO和管理层的超人能力的保守倾向。集中体现他的这种倾向的是他关于战略规划的研究，代表作是《战略规范兴亡录》。在这方面，他的对手包括咨询公司、大众媒体，以及咨询公司和大众媒体的宠儿：各种带着纸糊高帽的商业英雄或管理大师。所以，他本人不喜欢别人把他叫作“Guru”（大师)。如果非要给他一个印度字眼的头衔, 他说,他宁愿是一个“Swami”(学习者)。 第三个维度是他属于管理学中强调理论与实践的良性结合的实践学派，反对的是执意效仿自然科学、试图在大学里把管理学建成一个有自然科学一样的学术尊严的专业学科的学院派。这里，他重点提出的是管理也是一种手艺的观点，这种手艺的成分加在科学、艺术的基础之上，就构成他的管理三元论。他对美式MBA教育模式的批评，就是因为这种MBA教育过分强调了管理的科学成分，忽视了管理中通过想象力才能达到的艺术成分，和通过经验才能达到的手艺成分。这个维度上，明茨伯格的代表作是《管理者而非MBA》。 三个维度同时是他学术生涯的三个步骤、三大战役、三座里程碑，其统一的、一以贯之的核心是他一直强调的一种科学的、人本主义的精神，对于任何摆出权威的姿态的东西、被顶礼膜拜的对象的发自内心的怀疑态度。我曾感慨过，学者一辈子，能够打下一座城堡已经是很大的贡献，象他这样，一而再，再而三，不敢说绝后，至少是空前了。 ”
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好书。我一直都在想一个问题，现如今，本土公司的管理及做事方式上是否就如同鸡生蛋，蛋生鸡的逻辑？？