《最后期限》章节试读

《最后期限》的笔记-全书 - 全书

项目管理：选择正确的人，为他们分配正确的工作，保持他们的积极性，帮助团队凝聚起来并保持他们的凝聚力。这里，最重要的是人，和团队，而不是许多冗长枯燥的管理课程中讲述的那些"文案"。
- 加班
一般认为加班的初期可以提高效率，加班到一定程度就不会再提高，随着加班时间的增多效率会下降。
而实际上加班从一开始就不能提高效率，因为有了加班这个预期后，白天的效率就会降低，想着把事情留到晚上做。加班时间长了，人心涣散，项目人员会纷纷离开。压力最多只能提高6%效率，因为压力下的人不能更快地思考。
加班很多时候是为了在项目失败的时候让自己更好过。
（我平时基本没什么加班，加班都是为了协调资源或者与外国同事沟通，通过增加工时加大产出基本没什么可能。如果工作必须晚上做，可以白天申请调休。实在迫不得已要赶工，也最好选在周末，项目过后再申请调休。）
- 加人
一个项目组的人数并不是越多越好，按照产品的需求设置合适的人手就足够。多余人员的加入不单止不能缩短工期，还要增加沟通的难度，占据有经验员工的时间。 为了让每个员工的有事干，项目会加多很多不必要的工作。
- 推迟编码
不要把编码之前的工作都当成文档工作应付了事。 调试的难度在于，有错误发生时，只查看模块内的代码，而问题往往出现在模块间。 推迟编码，先做好低级设计，可以减少引入的错误，大大减少调试的时间。
如果团队早期超编，为了所有人都有事干，很可能粗略的划分好模块，就开始各自工作，这样做模块间的负责人不得不频繁讨论，增加了耦合度。一个合理的人员安排，该是早期只有少数人从事设计，设计完成后再加入大量人手实现各模块的功能。
- 改进过程
没有短期内提升效率的方法，改进过程所产生的收益都是长期的。在项目运行中改进过程，会引起项目延期。
- 沟通
想办法让坏消息尽早传达给项目经理。可以采用匿名或半匿名的方式。
如果遇到不懂项目、不讲情理的老板，作为项目经理要保护好自己的团队。不要试图改变老板，应该等这个问题自己解决（比如老板病了、被替换掉）。
减少会议，只邀请必要的人员出席会议，会议前让与会者知晓议程，并按议程开会，会议中途允许人员加入和离开，原则是不浪费每个人的时间。
要喜欢你团队的人，让他们也喜欢你，那人们才会追随你。
- 冲突
不同人一起干活，冲突是不可避免的，它并不是破坏秩序的存在。要理解冲突的必然性，在冲突还没发生的时候就化解掉。如果冲突发生了，冲突的双方应该站在一起，要对付的是这个冲突的问题，而不是对方，因为他们可能90%的利益是一致的，只有些小问题不一致。谈判的双方解决冲突，很困难，因为一方获得的利益就是另一方的损失，应该找一个对他们来说没有权力的人去调解冲突。团队中需要一个催化剂，这个人人缘好，善于调解冲突，有助于团队的团结，创造融洽的气氛。
- 计划和目标
允许计划和目标不一样，计划应该是可达到的，目标是在达到与不能达到的边缘。当团队完成了目标，超前完成计划就会得到鼓舞。

《最后期限》的笔记-第13章 再快一些 - 第13章 再快一些

过程和过程改进：
好的过程和持续的过程改进是绝好的目标，它们也是非常自然的目标，优秀的技术工作者一定会关注它们，不管你是否告诉他们。
项目有希望从单个的、正确选择的方法改进中得到足够的收益，并赢回为这次改变付出的时间和金钱。
标准过程的危险就在于人们可能失去重要的走捷径的机会。

《最后期限》的笔记-第5章 元首 - 第5章 元首

负面效应：
威胁不是提高业绩最好的方法。
如果分配的时间一开始就不够，不管威胁有多么吓人，工作也无法按时完成。
更糟糕的是，如果目标没有实现，你就必须兑现你的威胁。

《最后期限》的笔记-第9章 马可夫准将 - 第9章 马可夫准将

控制住失败比优化成功更能提高你全面的成绩。
把凝聚在一起的团队——准备好、并且也愿意接受新的工作——作为项目的收获之一。
项目开始时浪费的一天和最后阶段浪费的一天队项目造成的伤害是同等的。
有无数种方法可以浪费一天的时间。。。但是没有任何一种方法可以拿回一天的时间。

《最后期限》的笔记-第8章 大名鼎鼎的尼佐利博士 - 第8章 大名鼎鼎的尼佐利博士

生产力的提高：
没有“短期生产力提高”这样的东西。
生产力的提高是来自长期投资的。
任何承诺立刻见效的东西都很可能是江湖游医所卖的万灵油。
风险控制：
通过控制风险来管理项目。
为每个项目创建并维护风险统计表。
跟踪根源性的风险，而不只是最后那讨厌的结果。
评估每种风险具体化的概率和可能造成的开销。
对于每种风险，预测标志其具体化的早期征兆。
任命一个风险控制官，这个人不应该维护组织内部“我能行”的态度。
建立简单的（可能是匿名的）通道，让坏消息能传递到高层。

《最后期限》的笔记-第14章 摩罗维亚的第一个程序员 - 第14章 摩罗维亚的第一个程序员

如果你不关心别人，不照顾别人，就别想让他们为你做一些不同寻常的事情。如果要让他们改变，就必须去了解（并赞赏）他们的过去。

《最后期限》的笔记-第100页 - 全书

来自上层的阻力，别想着去改变、转移，唯一能做到，夹缝生存，表面上适应领导的指示，真正做的是按照正确的方式去办，等待改变，但也别期望改变。
团队人员之间的矛盾，需要调解，也可以得到调解，他们的目标大部分是一致的，只有他们各自个人价值点有相冲突，冲突被放大了，导致团队目标被放置一边，我们需要征得他们的调解的同意，调解人不能以领导的身份进入，调解人的角色更相当与他们的朋友，互通他们的共同观点，让他们回到一致的目标上来。
工作中的愤怒更多是因为当事人的胆怯，当心项目失败、延期、质量低下，完成不了任务，积累的害怕情绪只能在工作中以愤怒的情绪向自己的下级发泄。如果无法为当事人解决他的胆怯，将其调离岗位也是一个非常明智的做法。
关于人员过于臃肿的会议，效率低下，同时浪费不必要参与会议人员的时间，解决方案可以有：
1、会议章程提前拟定，让参与人员清楚会议的目的，决定是否全身心参与。
2、会议前可以做5个步骤的尝试：主持人告诉大家：会议减少一个与会者也是有意义的；与会人员表示赞同；主持人根据会议情况选择至少一个人员离开会议；这个人离开前告诉大家他对会议的期望；其他人员表示同意离开；
改善工作的地方，往往不是在我们未知的领域去努力，而是我们日常所见到的片断，重复而普遍，我们都已经忽略到它的存在的意义，往往这就是我们最好最快的改善入口点。
来自权威的文档，我们往往丧失了自信，文档存在致命的错误，但往往认为我们的能力不够，理解不了。华丽丰富的文档内容，往往背后隐藏着致命的冲突争论，不能从标准简单的角度进行说明，回避了重要的元素。
团队人员的扩充，加班加压，这些方式的努力，往往不能提高团队的效率，反而带来更多的麻烦，沟通的成本随着团队人员的扩充明显削减旧员工的工作时间。加班在压力上给予了团队，短时间会提高一些生产率，但随着加班的延续，负面情绪、负面作用随之而来，白天更多的会议，白天处理一些工作以外的事情，人员疲惫，反而有效工作时间是缩减了。
来自于领导的压力、客户的压力、团队的压力，这些都会导致员工的不安全感。安全感的缺乏会让人们拒绝变化，员工的不安全感，他的适应变化的信心，所表现出来的能力会大打折扣。成功的项目，变化是最基本的要素。

《最后期限》的笔记-《最后期限》中的管理笔记 - 《最后期限》中的管理笔记

《最后期限》一书是利用碎片时间，断断续续读完的，大约花了两周的时间。因为东西方文化差异和叙事风格的缘故，书中的故事并不是很容易抓住人，之所以想要读完它，完全是因为这是一本借助一个完整案例，讲述IT管理经验的书。所以当书读完的时候，故事也忘得差不多了，人物关系图更觉得没有画的必要，真正有印象的还是主人公汤普金斯的笔记，这才是本书真正所要传递的信息。
或许脱离了故事情节，这些格言般的短句，会让人不知所云，但真正做过项目或有类似经验的人，看到后，也许会会心一笑，也许会触动内心的某一神经：因为这些内容在我们日常管理工作中是最常见的。但是，这些语句，需要仔细研磨，在充分理解并反复验证的情况下，方可套用在自己的环境中，盲目相信不适合的经验的做法，只能适得其反。
虽然网上可以搜索到现成的笔记原文，但我还是认真地对着书，将这些话记了下来。目的有二：1、为了加深记忆；2、为了分类理解。笔记主要涉及如下内容：
一、管理者自我管理

1.优质管理的四大要素
选择正确的人
为他们分配正确的工作
保持他们的积极性
帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力
2.管理者必需的身体部位
管理涉及到心、肠胃、灵魂和鼻子
因此。。。
用心来领导
相信你的肠胃（相信你的预感）
构筑团队的灵魂
训练一个能嗅出谎言的鼻子
3.基本常识
项目既需要目标，也需要计划
而且这两者应该不同
4.用指挥战争来作为管理的一个比喻：在战役开始的时候，管理者真正的工作已经完成了
二、项目环境管理
1.安全和变化
除非感到安全，否则人们就不可能去迎接变化
在所有成功的工程中（以及在绝大多数其他有价值的工作中），变化都是基本的要素之一
安全感的缺乏会让人们反对变化
逃避风险是致命的，以为内这会让你也得不到与风险同在的利益
人们可能会因为来自客观世界的直接的恐吓而觉得没有安全感，但是如果觉察到管理者可能滥用权力来惩罚自己，他们也会觉得没有安全感
2.负面效应
威胁不是提高业绩最好的方法
如果分配的时间一开始就不够，不管威胁有多么吓人，工作也无法按时完成
更糟糕的是，如果目标没有实现，你就必须兑现你的威胁
3.病态的政治
每一天，你都必须准备拿自己的工作打赌。。。。。。
。。。。。。但是这也不能保证“病态的政治”影响你
“病态的政治”可能在任何地方出现，哪怕是在最健康的组织里面
“病态的政治”的特征：对个人权势的渴望超过了组织本身的目标
即使这种不合理的目标与组织目标背道而驰，它也可能出现
“病态的政治”最恶劣的副作用：它精简项目变得危险
别想根治一个病态的人
不要浪费时间，也不要因为尝试治疗上司的病态而使自己受到威胁
有时候，你唯一的选择就是等待，等问题自己解决，或者等一个让你继续前进的机会
奇迹是有可能发生的（但是千万别去指望它）
4.压力的效果
压力之下的人无法更快地思考
增加加班时间只会降低生产力
短期的压力乃至于加班可能是有用的策略，因为它们能使员工集中精力，并且让他 们感到工作的重要性，但是长期的压力肯定是错误的
经理之所以会施加那么多的压力，也许是因为他们不知道该做什么，或者因为其他办法的困难而感到气馁
最坏的猜测：使用压力和加班的真正原因是为了在项目失败的时候让所有人看上去能好一点
5.愤怒的经理
管理中的愤怒和羞耻是会传染的。如果高级管理者喜欢骂人，低级管理者也会有样学样（就像经常被骂的小孩很容易变成爱骂人的父母）
管理中的辱骂常被认为是一种刺激，可以让员工提高效率。在“胡萝卜加大棒”的管理策略中，辱骂是最常见的“大棒”。但是，哪有人被辱骂之后还能做得更好的？
如果经理使用辱骂的方法来刺激援用，这就表现出经理的无能，而不是员工的无能
三、项目过程管理
1.面试和招聘
招聘涉及到所有与管理相关的身体部位：心、灵魂、鼻子和肠胃（但主要是肠胃）
不要试图单独去招聘----两副肠胃远比一副肠胃的两倍要好
对于新的雇员，让他们承担与以前曾经成功过的同样难度的项目，把有挑战性的目标推迟到下一次
征求提示：你最希望雇的那个人可能还知道其他很好的人选
多听少说
如果先把材料整理好，那么所有的事情都会进行得更好
2.生产力提高
没有“短期生产力提高”这样的东西
生产力的提高是来自长期投资的
任何承诺立刻见效的东西都可能是江湖游医所卖的万灵药
3.风险控制
通过风险控制来管理项目
为每个项目创建并维护风险统计表
跟踪根源性的风险，而不只是最后那讨厌的结果
评估每种风险具体化的概率和可能造成的开销
对于每种风险，预测标志其具体化的早期征兆
任命一个风险控制官，这个人不应该维护组织内部“我能行”的态度
建立简单的（可能是匿名的）通道，让坏消息能传递到高层
4.防止失败
壮士断腕
控制住失败比优化成功更能提高你全面的成绩
要有闯劲，今早取消失败的工作
除非必要，否则就不要自己去凝聚一个团队：出去找一个已经成型的团队来用
保持好的团队在一起（只要他们自己愿意），以帮助你的继任者避免团队凝聚得慢 或者不能凝聚的问题
把凝聚在一起的团队----准备好、并且也愿意接受新的工作----作为项目的收获之一
项目开始时浪费的一天和最后阶段浪费的一天对项目造成的伤害是同等的
有无数种方法可以浪费一天的时间，但是没有任何一种方法可以拿回一天的时间
5.开发过程的建模和模拟
将你关于完成工作过程的直觉建模
在同事的交流中使用这些模型，以便交流、提炼关于项目运转的思想
用模型来模拟项目的结果
根据实际的结果来调整模型
6.度量
度量每个产品的规模
不要执着于单位 ------在等待客观度量的时候，先用你自己的主观单位
从所有能得到的原始数据（可计算的软件特性）自己构造度量单位
从已经完成的项目中收集原始数据，以推导出生产力趋向
借助数据库画一条趋势线，把预期工作量作为人造度量值的函数显示出来
现在，针对每个要评估的项目，计算出人造度量单位值，并根据这个值在趋势线上找到预期工作量值
7.过程和过程改进
好的过程和持续的过程改进是绝好的目标
它们也是非常自然的目标：优秀的技术工作者一定会关注它们，不管你是否告诉他们正式的过程改进程序常常要花钱、花时间；特定的过程改进工作拖延项目进度。尽管最终体现出生产力上的收获，它们也不可能抵消花在过程改进上的时间
但是，项目有希望从单个的、正确选择的方法改进中得到足够的收益，并赢回为这次改变付出的时间和金钱
在项目进行的过程中，不要希望在超过一个方法的范围内实施改进。多种技术的改进程序（比如说提高整整一个CMM等级）很可能让项目比不实施这些程序完成得更晚。
标准过程的危险就在于人们可能失去重要的走捷径的机会
特别是对于人员超编的项目，标准过程看上去会很严谨，因为它们制造出了足够的工作（有用的和无用的），让所有人都忙碌不停。
8.改变完成工作的方式
如果不大幅度减少调试的时间，就没办法让项目大幅度提前完成
高速完成的项目用在调试上的时间也成比例低少得多
高速完成的项目用在设计上的时间也成比例地多得多
如果你不关心别人，不照顾别人，就别想让他们为你做一些不同寻常的事情。如果要让他们改变，就必须去了解（并赞赏）他们的过去。
9.含糊的规格文档
规格文档中的含糊隐含着不同的系统参与者之间存在着未解决的冲突
如果一份规格文档不包含完整的输入输出列表，那么它就是毫无希望的，它根本就还没开始说明任何东西
没有人会告诉你一份规格文档是不是糟糕，人们往往倾向于责备自己，而不是责备文档
四、人的管理
1.冲突
只要在开始过程中有多个参与者，就一定会有冲突存在
创建、安装系统的业务中特别容易出现冲突
绝大多数系统开发团队都缺乏解决冲突的能力
冲突应当引起重视。冲突并不是缺乏职业道德的行为
应当提前声明：所有人的‘赢’都是受忠实的。确保每个级别的人都能赢
谈判困难；调解容易
如果两个人的利益都是完全或者部分相斥的，预先做好安排，准备好请双方通过调解来解决冲突
记住：我们都站在同一边；跟我们对立的，是我们要解决的问题
2.催化剂的角色
有这样一种催化剂式的任务，这样的人能帮助团队成型并京剧，保持团队的健康和生产力，从而对项目做出贡献。就算“催化剂”别的什么事情都不干（其他事，通常他们还会干很多别的事），这种催化剂的角色也是重要而有价值的
调解是“催化剂”的一项特殊工作。调解是可以学的，而且只需要很小的投资就能学会
调解应该从一个小小的仪式开始，“我能帮你们调解一下吗？”在解决冲突的时候，这是必要的第一个步骤
3.人类的错误
将你置于死地的，不是你不知道的东西，而正是你“知道”绝不会置你于死地的东西
4.人员安排
在早期，人员超编会迫使项目跨过关键的设计阶段（这是为了让所有的人有事可做）
如果在设计完成之前，工作先被分给了很多人，那么人与人之间、工作组之间的接口就会很乱套
这会使团队内部耦合度提高，会议时间、重复劳动和无效工作都会增加
理想的人员安排是这样：在项目的大部分时间里由小型核心团队来做设计工作，在开发的最后阶段（时间安排的最后1/6）加入大量的人手
可怕的猜想：时间安排紧迫的项目，与时间安排比较合理的项目比起来，完成的时间反而会更长
5.项目社会学
让不必与会的人可以放心离开，从而保证会议的精简。有一份公开的议程，并严格执行，这是最简单的办法
项目需要仪式
用小小的仪式来使人们注意项目的目标和理想状态：小规模会议、零缺陷工作等等
采取行动，防止人们随便发怒
记住：愤怒=恐惧。随便对下级发怒的经理一定是因为恐惧才会这样做的
意见：如果所有人都懂得“愤怒=恐惧"这个道理，就能明显地看出发怒的人是在害怕。由于无法再隐瞒自己的恐惧，他也就不会再生气了。（这不能解决这些生气的人的问题，但是肯定可以让其他人好受一些）
6.精兵简政
精兵简政是失败的公司使用的办法，它让员工负担失败的责任
公司的目标应该正好相反：兴旺而人性化
当你听到”精兵简政“这个词的时候，请记住它的弦外之音：失败和恐吓

《最后期限》的笔记-第7章 雇人 - 第7章 雇人

用指挥战争来作为管理的一个比喻：
在战役开始的时候，管理者真正的工作已经完成。
多听，少说。

《最后期限》的笔记-第46页

Threats are an imperfect way to motivate performance. No matter how serious the threat, the work still won't get done on time if the time originally allocated for it was not sufficient. Worse still, if the target doesn't met, you may actually have to make good on your threats.

《最后期限》的笔记-第58页 - 八 博士

在我们的工作中，没有‘短期调整’这种东西。永远都没有办法在短期内提高生产力。当你把一切都安排好以后，你能得到的生产力将是在你之前的管理者所做的长期投资的直接反映。对于生产力，你唯一真正能够起到的影响就是：现在做长期投资，让你的后继者收益。
既然的确没有办法可以提高生产力，至少在短期内没有，我想你必须注意避免浪费时间。如果已经确定了完工的日期，那么你必须面对的惟一变数就是真正有效的工作时间的比例。所以，你应该集中精力去减少无效工作时间所占的比例。

《最后期限》的笔记-第1页

除非感到安全，否则人们就不能去迎接变化。
在所有成功的工程中(以及在绝大多数其他有价值的工作中)，变化都是基本的要素之一。
逃避风险是致命的，因为这会让你也得不到与风险同在的利益。
优质管理的四大要素：
-选择正确的人。
-为他们分配正确的工作。
-保持他们的积极性。
-帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力
-(其他一切都只是“文案”。)
如果你在管理的时候注意一下哪个器官在活动，那多半不是大脑。管理在内脏里、在心里、在灵魂里。
构筑团队的灵魂
向人们灌输一种意念：这个团队，至少在某种程度上是精英，是全世界最好的。你应该让他们认真思考‘团结’这个词所有的含义，以及整个团队所承担的责任。无论如何，一支团队应该有某些共同的梦想，正是这些共同的梦想让队员结合在一起。我想，这就是团队的灵魂。
团体再也不会从我们居住的市镇产生了，但是对团体生活的需要仍然在我们的内心深处。对于我们中的大多数人来说，参加一个团体最好的机会就是在工作中。
管理涉及到心、肠胃、灵魂和鼻子。因此．．．用心来领导，相信你的肠胃(相信你的预感)，构筑团队的灵魂，训练一个能嗅出谎言的鼻子。
对于新的雇员，让他们承担与以前曾经成功过的同样难度的项目，把有挑战性的目标推迟到下一次。
管理一个项目就是要控制根源性的风险。
跟踪根源性的风险，而不只是最后那讨厌的结果。
防止失败
-壮士断腕。
-控制住失败比优化成功更能提高你全面的成绩。
-要有闯劲，尽早取消失败的工作。
-项目开始时浪费的一天和最后阶段浪费的一天对项目造成的伤害是同
等的。
“病态的政治”可能在任何地方出现，哪怕是在最健康的组织里面。
-“病态的政治”的特征：对个人权势的渴望超过了组织本身的目标。
-“病态的政治”最恶劣的副作用：它精简项目变得危险。
改变完成工作的方式：
-如果不大幅度减少调试的时间，就没办法让项目大幅度提前完成
-高速完成的项目用在调试上的时间也成比例地少得多
-高速完成的项目用在设计上的时间也成比例地多得多
压力之下的人无法更快地思考
最坏的猜测：是用压力和加班的真正原因是为了在项目失败的时候让所有人看上去能好一点。
如果一份规格文档不包含完整的输入输出列表，那么它就是毫无希望的，它根本就还没开始说明任何东西。
有这样一种催化剂式的人物，这样的人能帮助团队成型并凝聚，保持团队的健康和生产力，从而对项目做出贡献。就算“催化剂”别的什么事情都不干（其实，通常他们还会干很多别的事），这种催化剂的角色也是重要而有价值的。
-调解是“催化剂”的一项特殊工作。调解是可以学的，而且只需要很小的投资就能学会。
-调解应该从一个小小的仪式开始。“我能帮你们调解一下吗？”在解决冲突的时候，这是必要的第一个步骤。
将你置于死地的，不是你不知道的的东西…而正是你“知道”绝不会置你于死地的东西。
人员安排：
-在早期，人员超编会迫使项目跨过关键的设计阶段（这是为了让所有的人有事可做）。
-如果在设计完成之前，工作先被分给了很多人，那么人与人之间、工作组之间的接口就会很乱套。
-这会使团队内部耦合度提高，会议时间、重复劳动和无效工作都会增加。
-理想的人员安排是这样：在项目的的大部分时间里由小型核心团队来做设计工作，在开发的最后阶段（时间安排的最后1/6）加入
大量的人手。
-可怕的猜想：时间安排紧迫的项目，与时间安排比较合理的项目比起来，完成的时间发而会更长。
用小小的仪式来使人们注意项目的目标和理想状态：小规模会议、
零缺陷工作等等。
-采取行动，防止人们随便发怒
-记住：愤怒=恐惧。随便对下级发怒的经理一定是因为恐惧才会这样做的。
精兵简政是支败的公司使用的办法。它让员工负担失败的责任。

《最后期限》的笔记-第15章 快点思考 - 第15章 快点思考

压力的效果：
压力之下的人无法更快地思考。
增加加班时间只会降低生产力。
短期的压力乃至于加班可能是有用的策略，因为它们能使员工集中精力，并且让他们感到工作的重要性。但是长期的压力肯定是错误的。
最坏的猜测：是用压力和加班的真正原因是为了在项目失败的时候让所有人看上去能好一点。