管理实践
出版社:上海译文出版社
出版日期:1999-4
ISBN:9787532722716
作者:彼得·德鲁克(Drucker)
页数:448页
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原文摘录P9．首要目标 管理机构在做出每项决策和行动时，都必须始终将经济绩效放在首位。<我要始终把精力放在效率、成长上> 管理所涉及到的每一项活动，每一项决策，每一种考虑都以经济的尺度作为他的首要的尺度。11．实践是检验真理的唯一办法 然而，最终检验管理的是企业的业绩。唯一能证明这一点的是成就而不是知识。换言之，管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素.如果试图通过向管理人员“颁发许可证”，或把管理工作“专业化”，没有专门学历的人员不得从事管理工作那将会对我们的经济或我们的社会造成更大的破坏。40．企业的目的 如果我们要知道企业是什么，我们必须从理解企业的目的开始。企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上，由于企业是社会的一部分，企业的目的必须存在于社会之中。对企业的目的，只有一个有说服力的定义，那就是造就顾客。 市场不是由上帝、大自然或经济力量所创造的，而是由企业家创建的。在企业家向顾客提供某种手段，满足他们的需求之前，顾客也许已感觉到那种需求。这种需求如灾荒时期对食物的需求，这种需求的欲望的确主宰着顾客的意识，只要他醒着，就会产生这种需求。但是，过去这只是一种理论上的需求，只有当企业家的行为使之成为实际需求时才会有顾客，有市场。当然，那也可能是一种未察觉的需求，或者根本不存在任何需求，直到通过广告、推销和发明某种新东西后，才会出现这样的需求。在这种情况下，企业行为的确造就了顾客。 是顾客决定了企业是什么，因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要，特别是对企业的未来和它的成功并不十分重要.顾客想购买什么，什么是他们所认为的"价值"，那才是决定性的。他们决定着企业是什么，企业生产什么，企业是否会兴旺。 顾客是企业的基础，并使其得以生存。只有顾客才能创造就业机会.正是为了向顾客提供商品，社会才将创造财富的资源委托给企业。42．客户就是上帝 通用电气公司经过10年的摸索而制定的方针就是这种营销概念的一个例子。这个方针试图从设计阶段开始就将顾客和市场的需求溶入产品中。它将具体的营销行动看作仅仅是一种销售努力的最后一步。这种销售努力早在第一位工程师在蓝图上搁上铅笔之前就已开始了。如该公司1952年年报中的一段叙述所称"营销人员介入于生产过程的开始，而不是介入于生产过程的结束，并将营销与经营的每个阶段相结合。这样，通过分析和研究.营销将为工程师、设计师和生产人员确立什么是顾客需要的产品，什么是顾客愿意支付的价格，何时何地顾客需要这种产品。.营销对产品计划、生产安排和投资控制，以及对产品配售和产品服务都具有决定性的影响"。 我们经营的业务是什么?这不是由生产者决定的，而是由顾客决定的。它不是由公司的名称、地位或公司章程确定的，而是顾客在购买商品和需要服务时，由顾客的需求确定的，因而，在回答这个问题时，只能从企业外部来看待企业，根据客户和市场的观点来回答。任何时候，管理人员必须将顾客所见的、所想的、所相信的，以及所需要的看作是一个值得引起关注的客观事实，像对待售货员的销售报告、工程师的测试和会计师的数字一样，认真对待。这是一件管理部门很难做得到的事。管理部门必须下功夫从顾客那里得到真诚的回答而不是试图去揣摩顾客的心思。顾客购买什么 提出“”的问题足以证明，管理人员赖以决策的这些市场和竞争的概念是多么的不完整。 厨房煤气灶的生产商曾认为他仅与其他煤气灶生产商竞争。但是，家庭主妇—他的顾客—却并不是为了购买灶具;她想购买的是最容易的煮食方式。这种方式可能就是一个电气灶，也可能是燃气灶(无论是用管道煤气、天然气，或罐装液化气)，或是一个烧煤的灶具或烧木柴的灶具，或任何一种上述各种方式的混合物。她只排斥将水壶置于明火之上—至少今日美国是如此。明天她完全有可能考虑运用一个超声波或红外线发热的<或一个用某种尚未发现的化学物来煮开水的)加热器。由于她，作为一个顾客，决定生产商实际生产什么，由于她作为顾客本身就能创造一种经济商品。煤气灶的生产商必须将他的业务视为一种提供某种简便的煮食方式的业务;将他的市场看作为一个应用煮食方式的市场;将他的竞争看作是与所有提供可接受的煮食方式的供应商的竟争。 还有一个例子: 大约25年前左右，一个供应品牌盒装食品的小生产商对他的业务作了一番分析。他提出了一个间题:他的顾客(食品零售杂货商)在购买他的食品时真正想购买的是什么?经过5年艰苦的工作，终于得出了结论:食品杂货零售商想从生产商处寻求的是管理方面的服务，尤其是寻求有关进货、库存保管、薄记、商品陈列等方面的管理经验，而不是商品本身。他从其他许多渠道也可购得类似的商品。结果这家公司转变了它的销售重点。销售员变成服务员。他的主要职责是帮助顾客找出其自身的问题。当然，他要推销公司的产品，但是，他还应该客观地公平地向顾客提出需要购进多少他的竞争对手已有的商品，怎样陈列这些商品，怎样销售这些商品等建议。公司按照服务标准评价他，并且主要根据他的服务表现支付酬劳。销售公司的产品已成为一种副产品。公司至今仍然认为，正是这一决策使公司从一个相当小的规棋上升为在行业中占有主导地位的公司。市场地位 市场地位必须根据市场潜力和提供竞争商品和服务的供货商的业绩来衡量—无论竞争是直接的或是间接的。 “只要我们的销售上升，我们不在乎我们所占的市场份额是多少，”这是一种相当普遍的看法，这种看法听起来似乎十分有理，但它经不起分析。因为销售额本身并不能反映出企业的业绩、成就或企业的未来。一家公司的销售额可能会上升—而这家公司可能实际上正迅速地走向倒闭。一家公司的销售额可能会下降，而下降的原因也许并不是这家公司营销不佳，而是它所在的这个行业正在走下坡路，公司最好尽快改弦易辙。 一家炼油设备制造商报告说，他的销售额年复一年地增长。实际上，他的竟争对手却正在提供新的炼油厂和炼油设备。只是由于这家公司过去提供的设备日益老化，需要修理，销售额才急剧上升。因为这种设备需要更换的部件通常只能从原供应商处购得。但是，这些老的顾客迟早会装备新的、效率高的设备而不是修补那堆旧的过时的玩意儿。到那时，他们十有八九肯定会找那家公司的竞争者设计和安装新的设备。因而，这家公司就有在市场上无立锥之地的危险—后来所发生的情况正是如此。拜访客户 在一家大公司，询问客户的工作必须采取一年一度向客户调查的方式进行。这项工作做得十分杰出的公司可能要数通用汽车公司。这也正说明为什么该公司获得了很大的成功。在小公司里，这项工作可以通过其他方式来取得同样的效果。 在一家最成功的医疗设备批发公司里，公司的两位最高领导—总经理和董事长，两人合计每年拜访600名客户中的200名客户。他们花一整天时间与每一个被访间的客户相处在一起。他们不搞销售—绝对不接受定单。他们讨论客户的难题和需要，并征求对公司的产品和服务的意见。在这家公司，每年的客户调查被认为是公 司高层管理人员的首要工作。公司过去十二年中18倍的增长正归功于此。三个石匠 管理人员会议上一个津津乐道的故事是问三个石匠在干什么的故事，第一个石匠答道:“我在谋生”，第二个石匠手不停锤地说:“我在干整个国家中最出色的石匠活”，第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道:“我在建造一座大教堂”。 当然，只有第三个石匠才是真正的“管理人员”。第一个石匠知道自己干活是为了谋生，所以很可能会“拿一天工资，干一天活”。这样的人不可能是管理人员，也永远当不成管理人员。 麻烦的正是第二个石匠。技艺是必不可少的，没有技艺任何工作都不可能获得生机。事实上，如果一个企业不要求它的成员按他们所能做到的最严谨的技艺从事工作，这个企业便会士气低落。但是。总是存在着这样一种危险，即当一个真正的工匠、一个真正的专业人员实际上仅仅在装饰石块或收集脚注时，他才会以为他正在完成某项使命。技艺在企业中必须得到鼓励，但是，它必须与整个企业的需要联系在一起。 在任何一个企业中，大多数的管理人员都像第二个石匠一样，只关注专门性的工作。的确，职能性的管理人员的人数始终应该尽可能地少，而管理一项综合业务并对这项业务运作和结果直接负责的“普通”管理人员的人数应该尽可能地多。然而，即使是最彻底地贯彻这条原则，大多数的管理人员仍将继续从事职能性的工作，对一些年轻人来讲，尤其如此。 因而，作为一个管理人员，他的习惯，他的观点，他的价值. 通常是在他从事职能性和专门化的工作时形成的。而职能性的行家提高技艺的标准，努力成为“全国最好的石匠”则极为重要。 因为没有高标准的工作是一种欺骗，它腐蚀行家本人，也腐蚀他的下属。强调技艺，促进技艺的发展，这将会推动各个管理领域的革新和进步。管理人员努力从事“专业的人事管理”，经营‘最现代化工厂”，进行“真正的科学的市场研究”，采用“最现代的会计制度”，或采取“完善的工艺”都应予以鼓励。 但是，在职能性的和专业化的工作中追求专业性的技艺也是一种危险，它往往使人的注意力和所作的努力偏离企业的目标。职能性的工作本身会成为一种目的。职能性的管理人员不用再以他对企业的贡献来衡量他的业绩，而只是以他自己的专业的技艺标准来衡量他的业绩的例子举不胜举。一个共同的目标 各个管理层次的差异以下这个故事说明各个管理层次在关注的事情和职能方面有差异，而这些差异可能会造成误导。我将其称之“破裂的盟洗室门之谜”。 在西北部，一位新近任命的铁路审计师在查账时注意到，每年要花费大笔惊人的资金用以更换破损的门。他发现，小火车站盔洗室的门应该是锁着的，若需要时可向售票员领取钥匙。出于节约的原因，公司只发给这个售票员每扇门一把钥匙—已故多年的公司总裁规定了这条节约措施，并为他一举为公司节约了200美元而洋洋得意。然而，当旅客未还钥匙而离去后—这种情况时常发生—这位售票员便掌管着一扇锁着的无法开启的门。 然而，配制一把新的钥匙—花20美分—则被视作一种“资本开支”，售票员只有征得公司总部的旅客服务部主任允许后才能动用资本开支。而得到的这种允许要花六个月的时间。但是，“紧急修理”则是售票员能够自主决定并从他的现金账上支付的项目。没有比打破盟洗室门更明显的紧急情况了—每一个小车站都有一把斧子三看上去这似乎荒诞之极，但是，每一家企业都有其“破损的盟洗室门”，有其重视和奖励错误行为，惩罚或禁止正确行为的错误的导向、政策、工作程序和方法。在大多数情况下，其结果远比一张一年2000美元用于蛊洗室门的账单严重得多。 这个问题也不能通过改变态度和行为来解决，因为这个问题的根子在于企业的结构.它也不能通过“更好的交流”来解决，因为交流以共同的理解和共同的语言为先决条件，而通常所缺乏的恰恰正是这些条件。 盲人摸象的故事在管理人员中如此广为流传不是偶然的。因为每个层次的管理人员都从不同的视角来看待同样的一只大象—企业。负责生产的工长，像一个摸着大象的腿并判断是一棵树挡住他的路的人，往往只看到直接的生产问题。高层管理人员—摸着象鼻并判断是一条蛇拦在他的路上的盲人—往往只将企业看作一个整体，他们把股东、财务问题都看成是一堆高度抽象的关系和数字。业务管理人员—摸着大象肚皮，以为遇到了山体滑坡—往往从职能的角度看问题。每个层次需要有其独特的对事物的观察力，没有这种观察力，他们就不能从事他们的工作。然而，这些观察力如此不同，以致不同层次的人们在谈论同一事物时常常没有意识到这一事物—或者，如经常发生的，以为他们在谈论同一事物，而实际上他们谈论的东西大相径庭。 一种有效的管理必须将所有管理人员的注意力和努力引向一个共同的目标。它应该保证各个管理人员懂得，要求他达到的结果是什么。它必须确保上级懂得对每个下级管理人员所期望的是什么。它必须激励每个管理人员朝着正确的方向作出最大限度的努力。在鼓励工艺高标准的同时，它必须能使这些标准成为实现企业经营目标的手段，而不是使这些标准本身成为目标。管理人员的目标应该是什么? 每个管理人员，从“大老板”到工段长或主任办事员，都需要有明确的目标。这些目标应该规定，每个管理人员自己所管辖的单位必须创造的业绩是什么，应该规定.管理人员和他的单位为了帮助其他单位实现他们的目标而应该作出的贡献是什么。最后，这些目标应该讲清楚，管理人员能够期望从其他单位得到什么帮助来实现他自己的目标。换句话说，从开初伊始，就应强调协作和集体的成就。 这些目标必须出自于企业的总目标。在一家公司，我发现那种做法十分行之有效，即甚至向一个工长也提供一份不仅列举他自己的目标，而且列举公司的目标和生产部门的目标的详细报告。尽管这家公司规模如此之大，以致各个工长的产量和公司总产量的差距儿乎有天壤之别。但是，那样做的结果是产量得到显着的增长.因此，当我们讲“工长是管理人员的一部分”时，如果我们说话算数，我们必须仿效这种做法。因为管理人员的定义就是在他所做的工作中，他承担起对整个企业的责任—那就是说，在雕刻石头时，他“建造着大教堂”。靠“压力”进行管理 正确的管理要求对目标有平衡的压力，特别是高层管理人员对目标要统筹兼顾。它排斥那种普遍的、有害的经营恶习:靠“危机”和“压力”进行管理。 靠压力进行管理，像靠“严厉措施”进行管理一样，无疑是一种困惑的标志，它是对无能的一种承认。它是管理层不懂得怎样计划的标志。但是，首先它是公司不知道对它的管理人员应期待什么—即不知道如何引导他们，它对他们进行了误导。如何确立管理人员的目标，由谁确立 根据定义，一个管理人员的职责是要让他的部门对上面更大的部门乃至对整个企业作出贡献负责。他的工作目标是向上负责。而不是对下负责。 每个管理人员，作为上级单位的一部分，应该负责地参与上级单位的目标的制订工作。“给予他一种参与的意识伙引用一句人际关系的术语)是不够的。作为一个管理人员需要承担一种真正的责任。确切地讲，由于他的目标必须反映企业的客观需要，决不仅仅是管理人员个人的需要。 只有通过这种办法，才能让人看出即便是优秀的“老板”，他未经考虑、脱口而出的话会多么容易地引起困惑和产生误导。一家大公司运用“经理信’，长达10年。然而，几乎每一封信都将某些事作为目标和标准而加以罗列，而这些事使收到信的上司完全丈二和尚摸不着头脑。当他问道“这是什么时？”，他总是得到这样的回答:“不记得去年春夭你和我乘电梯下楼时你讲的话吗?” “经理信”也能暴露出上司和公司对下属提出要求时存在哪些前后矛盾之处。当一个人只能做到二者择其一时，他的上司是否对他既提出速度的要求，又提出高质量的要求?为了公司的利益需要作何种妥协?他是否要求他的下属具有主动性和判断力，却又要求他们在做任何事之前向他汇报?他是否向他们征求意见和建议，然而却从不采纳或讨论这些意见和建议?公司是否既要求保持少量的工程技术人员，一且工厂出现问题时，能马上派用场，却又把它所有的技术力量都投入到完成新设计的产品的工作中?公司是否既要求管理人员坚持业绩的高标准却又禁止管理人员调走业绩很差的人?公司是否创造了条件使人们能够说:“只要我能不使老板知道我在干什么，我就可以把事办成? ” 如这种方式所表明的:对管理人员的管理需要作特殊的努力，不仅要确定共同的方向，而且要排除错误的导向。共同的理解从来不可能通过“向下交流”而取得，通过交谈而创造。它只能产生于“向上交流”，它既需要上司有听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。通过测评实现自我控制 为了能够控制他自己的表现，管理人员不仅仅需要知道他的目标是什么，而且必须能够根据目标衡量他的业绩和成就。向管理人员提供企业所有关键领域内明晰的共同的衡量标准，的确应是一种持之以恒的做法。这些衡量标准不必是严格的量化的标准，也不必十分精确。但是，它们必须明晰、简单、合理。它们必须目的明确，将注意力和努力引向应该予以注意和关注的地方。它们必须是，打个譬喻，不言自明，无须作复杂的解释或哲理的讨论便可使人理解。 每个管理人员应该掌握衡量他的业绩所需要的信息，并且应该尽快获得这种信息以便为达到所需的结果而作必要的调整。这种信息应该传递到管理人员本人而不应该传递到他的上司。它应是自我控制的手段，而不是上级控制下级的工具。正确使用报告和程序 普遍的误用报告和程序的情况是将报告和程序当作上级对下属管理的工具。那些将报告和程序用于向上层管理人员提供信息—企业日常生活中的“报表”，尤为如此。常有这样的情况，一个工厂管理人员不得不填写20种表格，向会计、工程师或中心办公室的职员提供他本人并不需要的信息。这种情况只是成千上万个例子中的一个。其结果是他注意力不再放在他自己的工作上。那些出于控制的目的向他了解或要他做的事，对他来讲，似乎变成公司对他的要求的反映，成为他的工作的本质，虽然他对这些事情感到愤慨，但他往往将精力放在这些事情上而不是放在他自己的工作上。最后，他的上司，即使不被程序所弄糊涂的话，那也会被误导的。 几年以前，一家大的保险公司着手实施一项“改进管理”的大项目。为了这个目的，公司建立了一个强有力的中心办公室组织，从事有关保险费率更改，理赔，销售成本，销售方法等诸如此类的事，这个组织工作做得很好—最高管理层学到很多有关对一个保险公司的管理的意识。但是，自那时开始，实际的经营业绩却在下降.因为在第一线工作的管理人员花费越来越多的时间填写报告，花费越来越少的时间做他们的工作。更糟的是，他们很快学会在经营业绩上做表面文章。不仅业绩一落千丈，士气更受影响。在第一线工作的管理人员将最高管理层和它的智囊班子视为过于精明的敌人，或者尽可能避而远之。管理人员和他的上司 管理人员有着向下对他下级管理人员负贵的责任。首先他务必使他们知道并懂得对他们的要求是什么。他必须帮助他们确定他们自己的目标，然后，他必须帮助他们实现这些目标.因此，他有责任使他们得到所需要的工具、人员和信息。他必须以建议和劝告的形式帮助他们。若有必要，他还必须教导他们，以期使他们做得更好.企业的精神 企业的目的是“使普通人做不寻常的事”。—这是贝弗里奇爵士的话。没有一个企业能够依赖天才。天才的出现总是寥若晨星，难以预测。但是，企业应该使得普通员工能超水平地做好工作，应该挖掘企业成员中存在的长处，并利用这一长处促使所有其他成员做更多更好的工作。企业应该消除它的成员的弱点，这些是检验企业的标准。 良好的企业精神要求充分发扬个人的优点。无论何时，只要发现优点，就必须承认它，鼓励它，奖励它，并且必须使它对企业其他所有成员产生积极的作用。因此，良好的企业精神要求注重人的长处—注重他所能做的，而不是他所不能做的。它要求不断地提高整体的能力和业绩;昨日的良好的业绩必须成为今日最低限度的目标，昨日的优点必须成为今日寻常的事。 总之，检验良好的企业精神的标准不是“人们和睦相处”，它检验的是业绩，而不是一致性。那些不是建立在令人满意的良好工作表现和融洽的正常的工作关系基础上的“良好的人际关系”，实际上是糟糕的人际关系，并会导致产生不良的企业精神. 这些关系不会促使人们成长，它们使得人们循规蹈矩，墨守成规.我不会忘记一位大学校长有一次对我说“我的工作是使一流的教师从事教学，无论他能否与他的同事或与我相处得好—很少有真正好的教师能与其同事或与我相处得好—都无关紧要。我们这里当然有一些惹麻烦的学生—但是，教书还是要那些人不可”。当他的后任以“和睦和融洽”的方针来取代他的这种做法时，全校教员的精神一落千丈。实践，而不是说教 管理部门的良好精神意味着产出的能量大于投入的努力，其含义是创造能量。很明显能量的创造是不能通过机械手段实现的。从理论上讲，机械装置最多只能完好无损地保存能量，但它不能创造能量。只有在道德的领域才有可能取得大于投入的产出。 因此，营造企业管理层良好的精神所需要的只能是道德。它只能注重优点，强调诚实、正直和品行的高尚。 但是，道德并不意味着说教。从任何意义上讲，道德必须是行动的准则。它决不是劝诫、布道或良好的愿望。它必须是实践。 为了使道德产生作用，道德必须真正做到不受人们的能力和态度的制约。道德必须是实实在在的行为，是每个人可视、可做和可衡量的事情。平庸的危险 持续的平庸表现是不能容忍的，更不要说要给于奖励.将目己的目标订得很低，或持续表现不佳的管理人员不应继续留在工作岗位上。必须调离他，把他调到较低的工作岗位上或解聘他.而不是“踢到上面去”。 将一个持续表现较差或平庸的人调离他的工作岗位也并不意味着公司可以不分青红皂白毫不留情地解雇员工。公司对一个忠心耿耿为公司服务多年的员工有着不可推卸的道义上的贵任。像其他各个决策机构一样，管理层也应该对自己的错误承担责任。如果管理层错误地提拔了一个人，它就不应该解雇他，因为这个人事后的表现表明当初就不应该提拔他。 任何时候如果一个人的过失能够清楚地从管理层的错误中找到缘由的话，这个人的名字就必须继续留在工资单上。但是，未能履行职责的人员则仍应从他们现有的岗位上调离.管理层这样做是为了对企业负责，也是为了对管理精神负责，特别是对那些表现好的人员负责，也是为了他本人负责。因为他很可能会是他自己不够格的主要的受害者。任何时候，如果客观的表现使得做这种决定有必要的话，那就必须做出这种决定—不管个人情况怎样。 ...... 福特汽车公司就是一个很好的例子.当小亨利·福特接管公司时，他发现一个部门九个管理人员中没有一个人有能力承担在重组过程中产生的新工作。也没有一个被任命承担这些新工作。然而，对这些人来讲，可以让他们在企业中承担技术员和专家之类的工作。这些工作他们是干得了的。将他们的大多数予以解雇很容易，因为作为管理人员他们不称职是无可争辩的。人们认为，新的管理层—尤其在这种不寻常的条件下—有权力进行重大的人事变动。但是，福特公司新的管理层采取了这样一条方针:虽然不应该允许任何人未有上佳的表现而占有一个职位，但是，也不应该因为前领导层的错误而惩罚任何人。评价的需要 最大的错误是试图把基点放在人的弱点上。 有一则古老的英国趣闻能说明这一点。小皮特在24岁时就当上了英国首相。在英国单枪匹马地对付已经征服欧洲的暴君拿破仑凄凉岁月里，他为英国坚决抵抗侵略带来了勇气、决心和领导。在那腐败盛行的年代，他洁身自好。在道德败坏的年代，他是一个好丈夫和好父亲。小皮特英年早逝，当他出现在天国之门时，传闻说，圣彼得问他:什么使得你，一个政客，认为你在这里有一席之地?小皮特列举出他如何不受贿、不养情妇等诸如此类的事情。但是，圣彼得相当粗暴地打断他说，“我们对你没有做的事丝毫不感兴趣，你究竟做过什么?” 一个人不可能做成功任何他所不能做的事。一个人也不可能做成功任何他没有出过力的事。一个人只能将基点放在长处上。一个人只有通过实干才能如愿以偿。因此，评价必须首先着眼于激发出一个人所能做的事。作为奖励和激励的酬劳 如果一个人能因业绩差而“被解雇”，那么一个人也必须能够因特别优异的业绩而“发财”。奖励应该直接与为管理人员的工作所制定的目标联系在一起。最糟糕的一种误导是告诉管理人员，他们必须平衡目标，以便能保留企业长期获利能力，但同时却根据目前短期利润发放他们的酬金。过分强调晋升 每一个管理职位，本身应该是一种奖励，并且是令人满意的，而不只是在晋升的阶梯中迈向上一梯级的手段。即使在一个迅速成长的企业中，也只有少数管理人员会得到提拔。对其余人来讲，在每一个层面，他们今夭所在的职位很可能是他们在退休或过世前将一直工作的职位。过分强调晋升，会使十有八九的管理人员感到失望，情绪低落。这也将导致一种错误的竟争精神，在这种精神下，一个人会以损害他同事的利益为代价，想方设法地使自己出人头地。合理的晋升制度 即使不过分强调，晋升也始终是管理人员特别向往和追求的事。因此，良好的精神和业绩需要有一个合理的晋升制度。 晋升应该始终以已被证明的业绩为基础。没有任何事情比那种司空见惯的为摆脱一个人而提拔一个表现差的人，或因为“我们不知道没有他我们将干什么”而拒绝提拔一个优秀的人的做法更有害了。晋升制度应该保证每个有资格的人都受到关注—不只是关注那些最令人注目的人，它必须保证高层管理人员仔细审阅所有晋升的决定，使得类似“踢到上面去”和“隐藏好的人员”的做法难以实施。什么人不应被任命担任管理工作 一个人如果总是对别人的能力缺陷看得一清二楚，而对他们的能力却视而不见，将会破坏他的企业的精神。当然，一个管理人员应该清楚地了解他的人员的局限所在。但是，他必须将这些看作是对他们所能做的事的局限，看作是让他们把工作做得更好的一种挑战。他必须是一个现实主义者，应懂得如何对其下属扬长避短。 如果一个人对“谁是正确的”的问题比“什么是正确”的问题更感兴趣，这个人就不应予以提拔。将个人的因素置于工作的要求之上是一种堕落的表现，并且起着腐蚀的作用。打听“谁是正确的”会鼓励下属谨小慎微，或是玩弄权术。总之，它会鼓励人们一发现做错事，便立即进行“掩盖甘，而不是采取纠正的行动。 事实上，除非管理层希望某个人的品质成为他的所有下属学习的典范，否则就不应该提拔这个人。瓶颈处在瓶子的顶端 古话说:“。没有一家企业的员工似乎比企业的最高管理层更强，比企业的最高管理层看得更远，或者比他们表现得更好。一家企业—尤其是一家大企业—可能会在企业过去的领导所制定的方针和取得的业绩的基础上，继续运转一个时期。但是，这样做只是推迟付款而已—而这段时间往往比人们普遍预料短得多。一个企业需要一个中央管理机构，一个中央审查与评价机构。这两个机构共同组成企业的最高管理层。企业的业绩，成就和精神在很大程度上取决于这两个机构的水平。一个人当家的谬误 看来，至少需要有三种不同的角色:“思考的人”、“行动的人”和“出头露面的人”。如我的一位在企业最高管理层工作的朋友对他们所称呼的那样。人们也许会发现，这三种角色中的两个角色可能会综合在一个人身上。但是不可能所有这三种角色都集合在一个人身上。然而，如果企业要兴旺，在这所有的三个主要的领域内都存在着一些必须完成的重要事项。 公司的总经理，无论大公司或小公司，皆因他的职位而孤立。每个人都想从他那里得到一些东西，他的管理人员想向他“出售”他们的想法，或想提高他们的职位。供货商想向他出售商品。顾客想得到更好的服务或更低的价格。纯粹出于一种对自己的保护，总经理在与他们打交道时，不得不采取一种“保持一定距离”的态度。同样，一旦企业发展到适当的规模，每件提交给他当作信息或用以决策的材料都必须事先经过筛选，形成格式和高度地概括，否则，总经理根本无法处理。人事管理取得哪些成就？ 人事管理无效的原因在于它有三个错误的观念。首先，它假设工人好逸恶劳。如道格拉斯·麦格雷戈所指出的:它将工作看作..人们为了得到其他方面的满足而必须经受的一种惩罚”。因此，它往往强调外面的和工作之外的满足。其次，人事管理把对工人和工作的管理看作是专家的工作而不是管理人员工作的一部分，它是参谋部门和参谋概念引起的混乱的一个极好的例子。有责任心的工人 帮助工人加强责任心有四种办法。它们是:安排工作要慎重;必须制订较高的绩效标准;向工人们提供自我控制所需要的信息，为他们提供参与的机会，让他们学会从管理者的角度来看待问题。这四条对加强责任心是必不可少的。 ...... 为了激励工人获取最佳绩效，还有一件很重要的事情要做，那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高要求、高标准。因为较好地完成管理职能，是决定工人能不能达到最佳绩效的关键。 ...... 有一次，一位精明的厂长对我说，他不让工长干这干那，只要他们做好如下几件事情就可以了:保持自己部门及机器设备干净整齐;凡是要做的工作都必须在三夭前计划好;及时更换有毛病的器械，让设备保持最新最佳状态。让工人及时了解情况 可以想像，要想给工人提供必要的信息是相当不容易的，因为那需要有一些新的技巧和手段。数字本身通常都可以在记录上查到，然而要将这些数字迅速地传递给工人，并让这些数字来检查工人们的工作情况，那首先要求有新的设备。只有工人才能改变这些数字。如果工人信息不灵，那么他不但会缺乏进取心，而且会缺少改进工作绩效的办法。 像管理人员一样地看待问题 工作安排、绩效标准和信息，这三条是激发雇员工作贵任心的先决条件。不过，就其本身而言，它们并不能提供加强责任心的动力。只有当工人也能像管理人员那样地去看待问题时，他才会产生责任感，才会去追求最佳工作效益。这也就是说，工人在做好自己工作的同时，还必须像管理人员那样，对企业的成功与生存有一种责任感。只有通过亲自参与到企业的活动中去，工人才能获得这种责任感. 今天，我们常常听到这样的说法:要“让”雇员有工作的自豪感、成就感，要让他觉得自己很重要。而自豪感和成就感是无法给予的。我们当然也无法“让”雇员觉得他很重要。总裁给工人们写信时总称他们为“亲爱的雇员伙伴们”，但这并不能使他们觉得自己很重要。总裁这么做，只能出自己的洋相。说得更实在一点，自豪感和成就感若离开雇员的具体工作，是不可能存在的.只有通过做好他的具体工作，雇员才能获得这种自豪感和成就感。用一枚特制的胸针来表彰某人25年忠心耿耿的服务，这也许会受到获奖者高度的珍惜。但是，只有当工作真正做出了成就之后，奖励才能确实起到作用。否则的话，人们就会讨厌这种做法，会认为那只是一种虚情假意。 假如谁完成了一件值得骄傲的事，那么他就会觉得很自豪;如果情况不是这样，那就是假自豪，假自豪是非常有害的。只有在完成了一项工作之后，人们才会产生成就感。如果所做的工作重要，自己才会觉得重要。真正的自豪感和成就感的唯一基础就是积极和负责地参与到对自己的工作关系重大的实践中去，参与到对工厂社区的管理中去。 切萨皮克一俄亥俄铁路公司的职工不久前为我们树立了一个生动的榜样。事情刊登在1953年11月14日出版的《商业周刊》上。 本周，有些切萨皮克一俄亥俄铁路公司的职工大摇大摆地走进公司童事会那豪华会议室，向董事会表露出他们的欣喜与自豪，因为他们为亨廷顿(西弗吉尼亚州)厂房的重建制作了一个大模型。该棋型是由大约60位锻工、电工、木工、金工、维修工和学徒工花了整整六个星期，其中有不少都是业余时间，才精心制作出来的，这体现了职工对企业的一份爱心。公司高级官员称，管理部门若要做类似的计划，大概要花30个月到3年的时间。 产生这一想法，是因为公司准备重建占地胡英亩的亨廷顿现有设施，以便停放内燃机车头。该设施的厂房占地大约11英亩，其中包括车轮、车厢、电器、电瓶及锻工车间。那里的工人们在吃午饭时就自发地议论起这项工程来了。 据工长E·E·斯莱克说，原来的厂房设施建于1928年，布局也不甚合理，比如车轮车间离最适宜的地点约有半英里路，因此不得不用车辆来运送这些车轮。对此，工人们早已有不少意见。 这种午间的议论很快就形成T方案。每个人都结合自己车间的情况提出解决问题的方案，而他们的头头斯莱克边听边做笔记，并让制图员将大家的想法画成了图，接着再请大家来参与这项群体设计工作，最后得出来的就是本周向董事会提交的那个比例棋型。 能提出这样的计划，工人们觉得非常自豪。此外，也的确有不少极有说服力的意见支持这项计划。比如，这项改建计划据估计只需花费250万美元，这要比管理部门预计所要花费的1000-1500万美元的数字节省了好多钱，这是非常令人鼓舞的。 当然，我们不常需要去重建厂房，但是如何安排个人及小组的工作，却是管理部门经常会遇到的问题。 工作总应该被分解成不同的组成成分，并按照这些成分的逻辑顺序来安排工作。然而，这种分析并不一定都得由工程师来做，我们没有必要迷信计划与工作必须分开的说法。现已有决定性的证据可以说明:如果干某项工作的人能够负责任地参与到工作的计划中去，那么计划工作实际上反会完成得更好。 这就是人们称之谓“作业简化”技术的实质，在过去30年中，人们使用这种技术取得了引人注目的成功。不管在什么地方，只要采用了这种技术，结果都一样:工程质量提高，绩效增加，对于变革的阻力也会消失。切萨皮克一俄亥俄铁路公司的工人能主动地提出重新设计全部工厂的计划并不使人感到意外，因为他们早在几前年就已开始执行“作业简化”规程了。厂内社团活动 在一家企业里，工人仍旧做工人的工作，但也总还有些可像经理那样来考虑问题的机会。企业会有几十种不同的厂内社团活动，这些活动虽不属于经营及生产范围，但却需要有人来管理。这些活动与企业往往只有些附带关系.对企业的成功仅仅起到次要的作用，因此，不需要由管理部门来对其加以管理。比如，红十字会血库的管理，负责筹办圣诞晚宴，制订班次时间表和安全计划，经营自助餐厅或出版职工刊物等。诸如此类的活动本身没有一项称得上是十分重要的，然而合在一起却是很大的一部分贵任。对职工而言，这些活动都是很重要的，因为它们直接影响到职工的社会生活。 职工自己可以做的另一项活动就是提供信息服务。比如，出版职工年报;为新职工编写雇员手册。职工也还可以就新技术、新技能、客户服务或接听电话等组织讲座。适得其反 要求给予工人以绝对的就业保障—这就是工会当前正在宣传的“有保障的年薪”的实质—实际上是不可能的，这就像是答应某人长生不老一样可笑。这种保证是毫无价值的，因为当经济出现不景气时，企业是无法来履行这种保证的。如果到处都这么搞，那就会使整个经济变得没有灵活性，使萧条成为不可避免，其严重的程度也会加倍。意大利曾作出过“有保障的就业”的诺言，其危险性现在已经看得十分清楚。战后，意大利政府面临着被共产党接管的危险，在这种情况下，意大利政府通过了一项法律，禁止雇主随意解雇正规工人，除非企业处于极端困难之下。结果，没有人再敢雇工，因为一旦被雇用，他们就成了正规工人，将永久性地领取薪酬。因此，公司宁可放弃发展的机会，也不愿意雇更多的工人。那时，意大利北部地区工业劳动力极端缺乏，但是即使诸如发电厂这样的企业也宁愿推迟其建设计划，而不愿再雇用额外建筑劳力，因为如果一旦雇用，五六年后这些人便没事可做了。所通过的这条新法律，其本意是为了防止雇主随意解雇工人，这在战后特殊时期也许是必要的，但后来它却成了意大利大批工人失业的主要原因。可是，没有人敢于公开提出这一问题，更没有人敢建议修改或废除这条法律。既然该条法律已被标榜为“就业保眯法”，维护其尊严自然就成了工会最神圣的义务了。对利润的抵制 工人对利润的反感要比他们对经济的关心根深蒂固得多。这种对立情绪的根源是他们反对把自身目标从属于企业的非个人目标和规则。因此，就是将全部股份都交给职工自己掌握也并不能解决问题。 这些用心良苦的尝试都没有取得应有的效应，其原因大概是由于人们未能对工人的就业给予足够的重视。企业的就业问题事关职工的切身利益，因此必须设法让工人们意识到，他们的就业是否有保障取决于企业是否有利润，只有当企业有了丰厚的利润，他们的就业才更有保障，他们的待遇才会更好，他们的工作才会更顺心。让工人接受利润概念的尝试，其根本目的就在于让他们觉得自己就好像是“老板”。不过，工人对企业的真正所有权主要表现在就业上，利润分享或拥有股票只是额外的，这些事情虽然可爱，但却不是他们最最主要的所有权。工长需要什么 为了完成任务。工长首先需要对自己的活动有明确的目标。 而这些目标又必须以企业的目标作为出发点。这些目标不仅应包含企业效益指标，而且还应包含对一些基本信念和原则的意识强弱方面的指标。这些目标必须要将眼前的和长远的需要妥善地结合起来。 工长还藉要有与实现这些目标和责任相适应的权力。他必须能了解公司的生产情况、结构情况、公司的指标及其运转情况。如果不了解以上这些情况，要实现工长的目标就成了无稽之谈。他还需要有实现目标的手段，也需要对目标的实现有检查的标准。总之，为实现这些目标所必须具备的一切因素都应该掌握在他的手中，否则他就没法负任何责任。真正的教育 我有这样的看法:教育应该让人增强责任感，而不是去享受特权。我讨厌有些学校为了宣传的缘故提出这样的说法:教育可以为你提供一条绕过实践磨练的捷径，直接带你通向显赫的地位及丰厚的收入。这种政策是与企业的社会责任背道而驰的，也是与社会想最大限度地利用人才这一愿望大相径庭的。这种做法不可能产生获得最佳效益所必需的那种管理，这是徽人做事情的办法，这种做法到头来反而会惹出更多的麻烦，耗费更多的精力。工长的职责是什么 工长应该管理比现在多得多的人。当然，根据工作性质的不同，工长所管理的人数也可以有所变化。但从总体上说，我们的目标是要让工长管理的人数起码再翻一番，若有可能的话，人数最好扩大为三倍。只有这样，工长才能在管理部门跟前有代表工人的实权。这样一来，也可使工长不再去“监督”工人，因而可将其主要精力放到管理上去，比如为工人制订工作目标，分配、安排工作，对工人进行培训，做好生产计划和调度工作等。如果这样做了，我们也可以给工长一份像样的管理人员的薪水，而不仅仅是今天这种在最高工种薪水的基础上再加10%的做法。因为这种做法本身就会让人感到在工长想成为工人的管理者的幻想与现实之间存在着一条难以跨越的鸿沟.378人人都要学会管理自己 当然，本书的一个主题就是要说明现在根本不存在“劳工”这样的事。“劳工”者，就是指那些被当成物质资源的人罢了。本书的一个主题是:对工人及其工作的管理要实现这样一个最终目标，既要让企业的每个成员都能用管理人员的眼光来看待问题，要让企业里的每位工人都有承担重大责任的决心和作出决定的权力。380专业人员的特质 那么，专业人员与非专业工人(不管是熟练的还是不熟练的)之间又有什么区别呢?主要区别在于;专业人员的工作，他所要达到的标准和目标，他看待问题的方式方法都是由其专业的性质、目标和标准所决定的，换句话说，是由企业之外的因素所决定的。专业人员对其工作是什么，怎样才算把工作做好，都有其自己的标准。企业没法给他规定该干什么，应有什么样的标准。另外，对专业人员是没法进行“监督”的.他可能得到引导、指点和帮助，这倒与管理人员相仿。但是，对专业人员既不能进行指挥，也不能进行控制。392如何提高工作绩效 如果使用“科学管理”的系统分析来观察经理们的工作，就不难看出这一点。我们可以对经理所做的工作进行一番分析，将经理的工作分解成一些基本操作。只要设法改进这些基本操作的功效，经理自然就可以提高其工作绩效。404行动方案的价值最终在执行上体现 再说，找到正确的答案也还是不够的。更重要、更困难的却是如何使已经决定的行动方案得到有效的贯彻落实。管理工作关心的是绩效。而不是为知识而关心知识。 ...... 在整个决策过程中，最最关键的一件事就是要确保决策落实到企业各个部门和各个层次，而且这些决策相互之间必须是协调的，与整个企业的目标是一致的。 QQ： 541777368E—mail：z.parson@163.com
精彩短评 (总计3条)
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管理指导 -
so so -
略晦涩，不知是不是翻译的问题。
而且企业管理色彩浓厚，适合企业管理者读。