專業：你的唯一生存之道

出版社:天下文化
出版日期:2006
ISBN:9789864176533
作者:大前研一
页数:245页

作者简介

未來世界的重點不是程度也不是規模，而是「方向」；需要的是受過嚴格訓練，擁有克服眼前困難的創意和勇氣、能夠在無路可走之處嗅出一絲可能性的專業人才。

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精彩书评 (总计1条)

  •     作者：俞雷针对大家对「专业」似是而非的解读，大前研一提出了更高标准的全新定义。他认为能控制感情，以理性行动；拥有比以往更高超的专业知识、技能和道德观念；秉持顾客第一的信念；好奇心和向上心永不匮乏，加上严格的纪律，这样的人才可称为专业。 专业人才必须具备四种能力：预测力、构想力、议论力、适应矛盾的能力。拥有这四种专业能力，即使面对环境的变化，也能发挥同样的实力，是充满变动与未知的世纪中，唯一能依恃的生存能力。《你够专业吗？》◎ 不晋升就离职（摘自第一章 你够专业吗？） 没有确立「纪律」的环境，再怎么教育也不会开花结果。 怠于学习的人，不但放弃了自己的成长，也放弃提供给顾客最大的价值。当企业内这样的人不断增加，组织就会失去活力，终于倒地不起。 为了改善这种现象，企业界大多利用进修或改善福利，希望员工振作改变。最近，日本企业的主流管理倾向由上司督促部属学习，提供各种学习动机给员工。如果还像以往一样采用责骂的方法，除了让士气低落外，恐怕还会被冠上「职权骚扰」（ power harassment ；指利用权职虐待员工）的责难。 事实上，无论就软、硬件来看，日本企业的员工教育都是很丰富的，甚至有很多企业以此为生。不过，光这样还不够。 我目前也在大学里教授经营课程，各种主题都谈，但最想告诉大家的一句逆耳忠言就是：没有确立「纪律」的环境，再怎么教育也不会开花结果。就企管顾问的立场而言，一流商业学校教授的知识完全无法运用，有时还必须舍弃它们，才能确保工作顺利。 进入公司几年之后，如果无法晋升到一定的阶级，并培养出这个阶级所需要的能力，就会被劝退。麦肯锡每年都有两成的员工离开，这表示，同期进入公司的如果有一百人，四年以后就只剩下二十人。据我了解，这是公司的规则，也是为了不让客户失望所想到的唯一方法。 这项规则的确让公司的气氛相当紧张，也让员工拚命主动学习。员工努力的结果是，即使他们无法在麦肯锡顺利发展，也会成为其它企业极力网罗的对象。离去的人依然充满活力，这样的结果也不错。 美国《财星杂志》 (Fortune) 曾企划过一个疯狂的主题：「麦肯锡和奇异，哪个组织比较优秀？」并举出两方各拥有多少优秀的经营者来做评比，结论是两个公司不相上下。人才汇集的麦肯锡，以及员工多为地区大学毕业生的奇异公司，员工在晋升管理职（或跳槽至其它公司）后的经营能力，其实难分轩轾。 这是因为两家企业的本质是一样的，都彻底实施社内教育课程，并且注重纪律。 《先见力》◎ 偏执的高度警觉（本文摘自第二章 先见力） 在未开发的丛林中，这种危机感正是能够洞烛先机、让我们存活下去的主要动力来源。 现在的日本，正陷入旧思维模式的恶性循环中。常听到很多人高喊「再现二十世纪光环」这种逃避现实的可笑口号，但是对于如何掌握在二十一世纪存活的武器，却欠缺必要的认知。有些过去被称为商业领袖、现在也还有一定评价的人，也不了解二十一世纪的现实状况。 相反的，无论是微软还是丰田汽车的经营者，都具有强烈的危机意识。盖兹曾对我说：「即使到现在，我还常梦见自己今天做了一个错误判断，明天公司就毁了。」 他们领导的企业，无论规模或实力，都是世界上数一数二的，他们的心情却是如履薄冰。的确，不论是面对「独占禁止法」的争议，或是主持一场记者会，都得运用自己的智慧。在未开发的丛林中，这种危机感正是能够洞烛先机、让我们存活下去的主要动力来源。 「只有偏执，才能生存」，这是英特尔前总裁葛洛夫（ Andrew Grove ）的名言。 我以前的同事、麦肯锡的创办人彼得斯（ Tom Peters ）也说过类似的话。偏执（ paranoia ）一辞，给人一种病态、狂热的感觉；不过葛洛夫所指的是，应该对于组织或他人的思维及行动，抱持着虽然偏执却具建设性的猜疑。 当预期之外的事情以及令人担心的问题发生时，这种偏执会产生作用。让人在不安的困境中，保持「过度的清醒」，注意到任何琐碎的细节，凡事非得从头到尾、一项一项仔细推敲，绝不罢手。不只是如此，这种偏执也会使人特别敏感，能立即察觉危险。此外，能扩大搜索信息的范围，做最坏的打算，一旦察觉危险，就能快速反应。 总而言之，这种健康型偏执所带来的紧张感，能提高感受力，并根据优异的洞察力发挥行动。 成功的背后必定潜藏着破坏的种子，在商业世界里，更是丝毫大意不得。葛洛夫之所以会提出「只有偏执才能存活」这句语重心长的话，也是基于切身之痛。 《构思力》◎ 连续问五次为什么（本文摘自第三章 构思力） 丰田和麦肯锡都提出类似的思考习惯：连续问五次为什么。 相机胶卷产业的没落、淘儿唱片的悲剧，都是时代转变的最佳左证。在新时代里，如果只想固守理论或过去成功的经验，最终的命运，不是突然遭到暗算，就是东挖西挖毫无目标地寻找新矿脉，可能徒劳无功，也可能让人夺走成果。 想在新时代胜出，首先要能够谦卑虚心地一一检证事实，以此做为出发点。重要的是，必须能从束缚自我的思考中解放出来，甚至不惜完全毁弃到目前为止所累积的旧经验。 旧大陆经济时代的人才，多半是由之前的事例找出自己的成功方程式，用这种方式，当然不可能发现新的创见。在看不见的大陆上，只想从旧成功经验中找到新解释，而不发想新创意，简直就是英国财政专家格莱思罕（ Thomas Gresham ）所说的「劣币驱逐良币」。 麦肯锡公司在讨论事情时，最常用到的句子就是「什么是新的？」（ What's new ？）、「那又怎么样？」（ So what ？）。当他们拟定新大陆的经济战略时，如果有人想使用旧大陆时期的成功理论，就会马上面对这样的质问。 不知道问题的答案并不可怕，因为不知道就是开端；真正重要的是，能否区分自己看得见和看不见的、了解与不了解的事物。 哲学家胡塞尔（ Edmund Husserl ）说过， @ 引文 : 面对自己不曾遭遇的事物时，应该先停止用过去的价值观和知识做判断，而以怀疑的精神与其对峙。丰田和麦肯锡都提出类似的思考习惯：「 Why × 5 」（连续问五次为什么）。我曾经在拙著《企业参谋》中提出「连问三次为什么」，丰田的要求多了两次。 欧洲商业管理学院（ INSEAD ）教授伊凡斯（ Paul Evans ）曾说过：「人类并不讨厌变化，只是讨厌改变自己罢了。」 《议论力》◎ 没有以和为贵这回事（本文摘自第四章 议论力） 委托人也好，同事也好，只要觉得有不对劲的地方，就必须直言不讳。 一九七Ο年代，美国有一个极受欢迎的电视节目「铜锣秀（ The Gong Show ）」，邀请一般观众上节目表演歌艺。如果参加者唱得太难听了，评审会立刻大锣一敲，请他下台一鞠躬。如今，真实版的「铜锣秀」在迪斯尼内部上演了。这场秀最早是从 ABC （美国广播公司，现并入迪斯尼旗下）开始的，后来被麦可‧艾斯纳（ Michael Eisner ， < 担任二十多年的 CEO ，二ΟΟ六年退休）带入派拉蒙影业及迪斯尼。 这场内部的铜锣秀谁都可以参加，参加者将他殚精竭虑想出来的点子，在众人面前公开发表。不管发表创意的是什么人，如果他的点子很无趣，立刻就会被鸣锣出局，即使高阶经理也无法幸免。 除此之外，迪斯尼还有一个独一无二的动脑会议。 参加会议的人全部被关在会议场中，进行长时间的讨论、争辩、诘问。一场会议平均要进行十到十二小时，有时甚至长达两天。艾斯纳认为会议「时间越久越好，越辛苦越好」，这是为了排除一般企业会议的通病：不是说话大声的人在唱独角戏，就是奚落过去的决定，再不然就是对上位者的意见逢迎拍马，一点积极建设性都没有。 长时间的「监禁」，会让所有参加会议的人身心俱疲，一心只想早点结束。如此，参加者才能真正站在平等的立场，进行发自真心且具有创造性的讨论。艾斯纳说：「令人惊叹的想法，通常在最后的三十分钟出现。」迪斯尼的原创力，就是这样「关禁闭」之后的产物。 《矛盾适应力》◎ 集权 vz. 分权（本文摘自第五章矛盾适应力） 一方面利用集团发挥规模经济的优势，一方面要让个别企业充满个性和活力。 用理性的经营来管理非理性支配的世界，必然会有许多矛盾之处。在这里，我介绍几个巧妙组合这些矛盾冲突而扩大收益的企业。 旗下拥有路易威登、迪奥、娇兰、轩尼诗等共三十九个品牌的法国 LVMH 集团，在不损害旗下品牌的传统与个性的前提下，达到集团的规模经济，建构了一个合理性不会扼杀非合理性与感性的系统，二○○三年的营业额就高达一百一十九亿六千两百万欧元。 集团的负责人阿诺（ Bernard Arnault ），自法国理工大学毕业后，进入哈佛商学院主修经营学，成为财务专家。一九八四年，他收购马瑟尔‧普萨克（ Marcel Pussac ）集团，取得旗下的迪奥公司，踏出品牌经营的第一步。自一九八七年就任 LVMH 集团主席之后，更积极合并与收购拥有优良历史、传统、基本顾客的高级品牌，建立了世界最大的名牌事业集团。 阿诺不以中央集权的方式支配旗下名牌，由此可以窥见他的经营智慧。 他为品牌注入最新的财务手法，也保证创意流程绝对自由。各品牌虽然同属 LVMH 集团，但没有失去各自的独特性，彼此之间有很高的竞争意识，以保持对顾客的吸引力。阿诺深知伤害品牌创造力的不利影响，他曾经说：「品牌的创造力要优先考虑营销，如果用经营意识来主导，是无法得到满意成果的。」 集团的经营型态，在广告宣传、展店、人才网罗方面，可以发挥最大的效果。随便翻阅国际航线的机上杂志，可以看到几十家公司的品牌广告，但几乎都是 LVMH 旗下的品牌。在全世界各主要机场必定有的免税商店「 DFS 」，也是集团的一员，旗下品牌的商品一应俱全。控股公司 LVMH 则决定了各公司的财务、经营、人事、组织改造，以及策略计划等等重要的策略。并且由各公司高层组成的委员会，调整和集团全体相关的策略，以保持集团的整体性。

精彩短评 (总计8条)

  •     如果今年你只计划读一本书，那么就读这一本
  •     一開始讀大前的書會很喜歡, 但是近來天下文化和商周都出了一堆大前的書, 很多內容都很接近, 我建議是可以一讀, 但不用全部買下.
  •     輔助小書
  •     略懂
  •     此書指出一個智慧方向，讓我茅塞頓開，重新思考職業的當下和未來
  •     还行，专业并不是专家。自己还是要以顾客为先的观念和提升个人能力为出发点与思考方法值得推崇
  •     “专家，即使年事已高，也要亲临一线，即使报酬微博，也要勤勤恳恳。”由此看来我朝的专家基本快绝种了。。。。。
  •     我想就是對生命和工作的那股熱情。
 

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