HR转型突破
出版社:机械工业出版社
出版日期:2013-7
ISBN:9787111430667
作者:康至军
页数:192页
前言
前言 寻找HR转型的杠杆解 近20年来，HR一直在努力贴近业务，以成为“最佳业务伙伴”。 然而，在与一位优秀的总经理沟通时，他略带神秘地告诉我，其卓有成效的秘诀，在于成功地远离HR等集团部门。 一个贴近、一个远离，冰火两重天。 努力多年，HR为何依然是业务主管要“智取的敌人”？ “为何我们憎恨HR” 1996年，后来担任《哈佛商业评论》总编的托马斯•斯图沃特，在《财富》杂志发表专栏文章，建议企业“炸掉人力资源部”。 “该部门的管理者无法描述出他们对公司的价值增值所做的具体贡献是什么，而只能用一些苍白无力的语言来为自己辩解……这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的员工的平均薪资水平去年竟然上升了30%……” 在一番冷嘲热讽之后，斯图沃特以半开玩笑的口吻说道：“因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源部炸掉算了？” 斯图沃特的话深深刺痛了HR的心。HR痛定思痛，掀起了一波转型（指努力做得更好，而非转行—当然也许不少人选择了后者）的浪潮。 时光荏苒，一晃十年。HR的表现是否有所改善？ 2005年，拉斯维加斯。华丽的皇宫酒店热闹非凡，数百位HR精英举办盛大聚会。在参加聚会之后，Fast Company杂志副主编基思•哈蒙兹实在按捺不住自己的情绪，以“为何我们憎恨HR”为题，洋洋洒洒写了一篇长文。 哈蒙兹对HR的嘲讽丝毫不逊于斯图沃特： “虽然20年前就有成为企业‘战略合作伙伴’并且在企业做出重大决定时拥有‘一席之地’的美好愿望，但是直到今天，大多数HR却并没有实现这个目标。他们在（企业讨论重要问题的）会议室里没有位置，也没有打开会议室里桌子抽屉的钥匙。“我想说的是我讨厌HR……HR。一直以来的工作最好地说明了它就是个制造麻烦的部门。说得更糟糕点儿，它就是一股黑暗的官僚势力，发布一些毫无意义的规章制度，抑制创造力，而且抵制富有建设性的变革。” 这篇讨伐HR的檄文激起了更大的波澜，直到今天仍然余波未平。管理者点头称好，认为文章说出了他们的心里话。令人惊奇的是，作为被批评的对象，很多HR竟然也对这篇文章大加赞许！让HR尴尬的现实 2007年年初，任正非亲自给IBM公司CEO彭明盛书信一封，希望借鉴IBM的财务管理模式进行转型。彼时，华为财务体系急需告别传统的核算角色，转而为管理者提供决策支持，成为“最佳业务伙伴”，以推动华为告别“野蛮增长”。 项目实施前后，任正非多次与财务体系员工进行对话。2011年，在罗马尼亚财务共享中心座谈会中，任正非与一名员工有段对话很有意思： 华为员工：我们的服务水平在全公司排在倒数第二，大家都很受触动。 任正非：你们不要对倒数第二耿耿于怀。倒数第一的可是人力资源部，他们比你们还要后进一些。 在人力资源管理领域，华为已属标杆企业。中国企业HR部门的平均表现可想而知。 华为的故事还没有结束。为了加速财务转型，华为从业务部门抽调员工补充到财务队伍中。在随后开展的人力资源转型中，华为采取了同样的措施。 这倒是符合了美世咨询的一项调研结果。在有关人力资源转型的调研报告中，美世指出：越来越多的公司倾向于从业务部门抽调人员，来组建HRBP（人力资源业务伙伴）队伍。 如果这个消息让专业出身的HR开始担心自己的职业未来，那么下面这条结论则会让HR有些尴尬： 业务出身的员工可以通过培训快速掌握HR专业知识，这远比让HR了解业务、具备业务敏锐度要容易得多。 这个结论让HR听起来尤其别扭。关于人才选拔，HR最喜欢对管理者讲的一句话，就是“与其教火鸡上树，不如找只松鼠”。没想到，到头来HR自己成了那只火鸡。 另外一项调研结果同样让HR感到难堪： 美国南加利福尼亚大学的一个研究团队发现，在大约1/4的大企业中，没有任何HR工作经验的管理者被任命为HR高管。企业之所以这样做，是因为这些人“会使企业的人力资源管理活动变得更加具有战略性”！ 为何这些没有任何专业背景的人，反而能够轻易地达到HR专业人士梦寐以求的境界？ 显然，专业出身的HR在转型之路上遇到了巨大的挑战。HR转型杠杆 若论对专业的热衷，HR首屈一指。近十几年来，中国HR的专业知识和技能得到了长足提升。然而，与之形成鲜明对比的是：更加专业、试图创造更大价值的HR部门却给组织带来了不少的“副作用”。 很多企业重建绩效考核体系，引进强制分布等“最佳实践”，却发现这个被寄予厚望的制度让原本还能相互配合的部门开始以邻为壑、自扫门前雪，部门间推诿扯皮的现象更是有增无减。 如果有耐心读到第5章，你会遇到一位“委屈的董事长”。在他的企业里，按专业方法建立起来的薪酬体系，不仅让他每年多花2 000多万元，而且员工满意度还下降了！ 这正是当下中国企业中的典型现象：凭借专业的工具和方法，HR试图摆脱传统的事务型工作，创造更大价值，却走入了新的误区。 关于HR如何才能创造价值，解决方案层出不穷。 此类方案的弊病之一是过于“高端”。这些来自顶尖公司的最佳实践如共享中心、专家中心、HR业务伙伴的架构设置等，往往可以成为令HR兴奋的谈资，却很难落实到日常工作中，“可远观而不可亵玩”。 弊病之二是过于“完美”。针对HR需要具备的新能力，也已经有诸多详细、完整的清单。这些清单的最大问题是过于冗长。面对多达数十项的能力清单，即使是最有学习欲的HR也会沮丧不已。 HR转型，需要杠杆解。 基于自己在HR领域的实践、咨询和研究经验，更得益于这十几年中作为专业人士犯过的种种错误，我坚信HR陷入困境的原因不在其他，而在于从事专业工作所形成的思维方式和工作习惯。 这既是HR转型和提升的瓶颈，也是杠杆点所在。 HR转型和提升的关键，在于重启思维、回归简单：在组织中找到并回归正确的定位；在为组织设计各种解决方案时，从客户需求而非职能专业出发、从成果而非活动出发、从假设而非最佳实践出发。HR转型杠杆HR需要回归正确的定位，有所不为 正确的人承担正确的责任，是组织高效运转的关键。从根本上讲，人力资源管理是直线经理的责任。HR部门在提升专业能力、摆脱传统人事管理角色的过程中，最常见也最严重的错误，就是忍不住越俎代庖，违背这一最基本的组织管理原则。 人力资源管理的“副作用”，大都源于此。 在大施拳脚之前，HR恰恰需要牢记，制定政策时应当以管理者为轴，有所不为。把属于直线经理的责任和权力还给他们。正如德鲁克老先生所言，HR工作的起点必须是对管理者的管理，而不是对普通员工的管理。 万科人力资源部以“强势”闻名于业界。有HR总监坦言，老板对其唯一要求就是“造一个万科那样的人力资源部”。大部分人都误解了万科的人力资源管理实践。在第2章中，我从责任的新视角对万科人力资源管理进行了解读，以帮助你更接近真相。 坚守正确的定位是HR高效工作的基石，但不是全部。对专业的钻研有助于HR在组织内的地位提升，却也成为HR创造价值的最大障碍。尤其在今天，热衷于专业的HR囿于其中而不自知。 若想创造价值，HR必须跳出专业的深井。从客户需求而非专业职能出发 1954年德鲁克就指出，职能部门非但不能为一线的业务部门提供服务，反而试图变成他们的主人。他们将专业的追求当作终极目标，把太多心思花在如何把管理工具和技巧琢磨得更加完美，“热衷于推动他们的套装计划”。 6年后，麦格雷戈（Y理论的提出者）提出，职能部门需要为业务部门提供协助，与业务部门之间是专家与客户的关系。他进而指出：“最重要的一点在于：‘协助’应当由‘受助者’决定。比如，我们认为某项措施‘为有利于对方’，然而除非受助者本人也这样认为，否则该措施只能对他产生负面影响，而不可能发挥‘协助’的功效。” 对于职能部门而言，要接受这一点很难。现实中，HR等专业人士“最喜欢的‘消遣’之一，便是坐在他们的专业象牙塔里，为别的部门制订‘需求’，并针对这些‘需求’设计各种解决方案。” 价值是由客户决定的；没有需求的解决方案毫无价值。若想创造价值，HR需要找到正确的起点。 坏消息是，很多HR已经陷入积重难返的境地，客户则常常不知道自己想要什么。我在第4章中举了两个例子，希望能够帮助你进一步反思。从目标成果而非专业活动出发 德鲁克在《管理的实践》中讲了这样一个故事： 有人在一个工地看到三个石匠，就分别问他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答： “我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。” “最麻烦的就是第二个石匠”。 读到这句，仿佛可以看到德鲁克写到此处时，皱了皱眉，轻叹一口气。 现实中专业人士都和第二位石匠一样，只关心自己的专业。因此德鲁克以一种嘲讽的口气说道，“很多工匠或专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。” 尽管本书举了很多有趣的例子，但我最喜欢的是这个：华润置地甚至不允许培训部门以“梯队建设”的名义发起培训项目。培训部门策划每一次培训活动时，都必须说明其与具体业务问题的关系，并说明业绩改善的预期结果。 多年来，HR与业务部门就像强行混合的油和水，看起来贴得很近，实际上从未在一起。唯有将业务作为工作的起点，从关注投入到关注产出，从关注专业活动变成关注成果和贡献，HR才能避免“自娱自乐”。 在第5章中你可以看到，中粮集团培训驱动业务转型、丰田汽车实现人才加速培养，背后都是因为秉持了从目标和成果出发的简单理念。从假设而非最佳实践出发 活力曲线是源自GE的最佳实践，却也让很多管理者栽了跟头。“官衔”比较大的，福特公司前任首席执行官雅克•纳赛尔可算一个。在听了韦尔奇激情澎湃的演讲之后，纳赛尔认为活力曲线毫无疑问是拯救福特的法宝。结果这项措施在福特掀起轩然大波，福特公司很快宣布废除这项政策，纳赛尔随后也黯然离去。 最佳实践是靠不住的，尤其在人力资源管理领域。在设计解决方案时，HR切忌生搬硬套，不假思索地借鉴优秀企业的做法。这是今天很多企业中正在发生的事情。 第6章给出了如何从假设出发的对策，在这里我更愿意先与你分享英国新锐管理学家弗里克•韦穆伦的一段话： “管理时尚之所以能够流行开来，很大部分是人们从众行为的结果。研究显示，采用了流行管理技术的企业在事后并没有表现出任何优于未采用这些技术的企业的绩效。 “由于从众行为，最佳实践的扩散成了一个自我强化的循环。这让人想起狂犬病毒的传播。正如理查德•道金斯（Richard Dawkins）教授在其著名的《自私的基因》一书所讲的，这种病的一个典型症状是染病的狗口吐泡沫，它自然会努力将其甩掉，在此过程中狂犬病毒也随之甩了出去。就这样，病毒快速地扩散开来。此外，染病的狗还会无休止地游荡，将病毒扩散到更多的地方。 “与此相似，只要形成扩散的机制，愚蠢的管理实践同样可以快速地流行起来。下一次，当你在商业会议或讲座上看到主讲人试图用炫目的PPT描绘他们所使用的这一新管理技术的迷人之处，而你就快要被打动的时候，请将这位先生想象成一条拖着口水的狗，然后再考虑一下你的想法。”搬走思维误区中的大石头 这几个杠杆点显然不能涵盖HR转型的全部，但它们是我认为的HR转型的杠杆点所在：可以快速改变，而且能够见到显著效果。 本书希望推动HR回归常识。日本改善大师今井正明说，今天的管理者，越来越喜欢用复杂的工具和方法，来处理原本可以用常识解决的问题。他们必须改正这种崇尚复杂的习惯。我深以为然。 本书是为有一定经验的HR和咨询顾问而写。我相信HR和咨询顾问能够在书中的某个故事里找到自己的影子，我更希望HR和咨询顾问能够从中得到启发。 本书也是为中小企业的HR而写。关于HR转型的书籍多来自国外，书中案例的主角都是大型跨国公司，对一般企业而言有些遥不可及。但我希望本书的内容能够更接地气，更贴合中小企业的现实。 本书试图跳出专业本身，从更开阔的视角来透视HR工作。由于希望能够对读者的思维有所冲击，尽管试图做到“形散而神不散”，但在举例时仍不免有些天马行空。希望这些精心挑选的内容能够对你有所冲击和触动。 书中虽然提供了一个简单的框架，但管理从来没有简单的答案，而且对管理的真正理解，只能发生在实践中。你自己要全力以赴才能找到答案。希望本书能够帮助你从全新的角度审视自己的工作，反思习以为常的观点。 我一直认为，HR的转型和提升，瓶颈在于思维而非技能。本书试图帮助HR搬走思维误区中的大石头。这一假设决定了本书的内容和风格。我希望它至少是部分正确的，祝你能够在阅读中有所收获。 1 最后要说明的是，书中有大量的 “我”和“你” ，绝非有不恭敬的意思。写作过程中，我一直想象着自己在与一位朋友交流（显然我说的太多了点）。斟酌再三没有改动，希望你能理解。
媒体关注与评论
人力资源如何才能真正创造价值？作者的观点振聋发聩，值得每位HR深思。期待人力资源行业同仁携起手来，共同探索中国HR转型之道。—— 中人网CEO，何国玉这是一本经典理论评述和实战案例并重的好书，是至军在多年研究和实践的基础上倾心思考的结晶。对于没有时间博览群书的读者来说，读这本书，就像经历一场启蒙运动。我相信，这本书能让HR少走很多弯路，能让CEO从更多的角度看管理。—— 中国领导力评鉴中心先行者，风里（李峰）博士能跳出专业的深井，方更显专业的精深。至军的这本新书，遍览经典，而不失洞见，殊为可贵。—— 联想控股人力资源部常务副总经理，高强本书讨论了HR面临的现实困境，并基于开阔的组织视野提出了HR如何成为业务伙伴的解决方案。全书融合了经典理论、管理实践发展史、中外经典案例，写作风格活泼轻松，可读性很强，相信HR一定能够从中产生自己的感悟。—— 中国人民大学公共管理学院院长助理、教授、博士生导师，刘昕很精彩，很有营养，读起来很生动。本书将大师理念及经典案例融会贯通，形散而神不散，解决了HR转型“道”的问题。—— 怡安翰威特中国区人力资源有效性负责人、首席顾问，李晓红
内容概要
康志军
深圳赛普咨询高级合伙人、人才发展咨询业务总经理。10年来，赛普咨询专注于房地产行业卓越管理，为万科集团、华润置地、绿地集团等超过60%的地产30强提供全过程或专项咨询服务。
他毕业于南京大学商学院，有13年人力资源实践与咨询经验，擅长组织变革、HR转型与提升、人才加速培养体系设计等。近年来，他专注于房地产标杆企业人力资源管理实践研究和咨询，客户包括远洋地产、招商地产等数十家企业。
他立足中国企业管理实践现实，热衷于探索管理门道，传播管理常识。合著有《人力资源开发阅读地图——如何让培训更有效》，被权威媒体评为培训与发展领域最有价值的图书之一。未来，他将进一步致力于HR转型与提升。
书籍目录
前 言 寻找HR转型的杠杆解
第1章 艰难的回归
幸运的旁观者 3
通用与福特 3
“管理”的诞生 5
责任是管理的核心 6
“管理者是组织的器官” 6
“综合管理者” 7
“人事管理为何宣告失败” 9
“讨厌的”幕僚 9
谁的人力资源管理 11
艰难的回归 12
惠普HR：聪明的定位 13
盖洛普：敬业的员工最需要什么 14
戴维•尤里奇：一道选择题 15
咨询公司：集体回归常识 17
结束语：主角只是传说 18
第2章 有所不为
人力资源管理：四大主角 21
CEO：最大的HR总监 21
员工：自我发展 28
如何“改造”直线经理 29
被误读的万科人力资源实践 30
王石：对人永远尊重 30
人力资源部：最佳战略伙伴 30
直线经理：带队伍 32
员工：我的未来我负责 32
优才计划的细节 32
人力资源部：有所不为 34
人力资源管理的“副作用” 34
“不要用工具取代经理” 35
“HR工作的起点是管理者” 36
以管理者为轴 36
结束语：练脏腑不练四肢 37
第3章 专业的深井
向专业化分工宣战 41
专业化浪潮：斯密与福特 41
化解专业化的弊端 42
流程再造的旋风 45
人力资源部：像企业一样运营 47
三角模型 47
“危险”的专业人士 49
“最麻烦的就是第二个石匠” 49
专业人士的最大敌人 50
熟练的无知 52
结束语：跳出专业的深井 52
第4章 从客户出发
由外而内 57
营销学的祖师爷 57
雷富礼：消费者是老板 58
郭士纳：拯救IBM 59
“协助应当由受助者决定” 61
职能部门最喜欢的“消遣” 62
价值是由接受者而非提供者决定的 63
客户想要什么 64
客户和你想的不一样 64
客户想要简单而非复杂 66
客户想要单刀直入而非隔靴搔痒 70
客户不想要什么 71
知易行难：积重难返的HR 73
急需加强培训的背后 73
客户不知道真正想要的 74
“跨部门沟通”的难题 74
结束语：椅子上的乔•安妮 76
第5章 从成果出发
“目的性极强” 79
从后向前看：大野耐一的逆向思维 79
斯隆：“不同的目标、不同的钱包、不同的车型” 82
“球队的目标是什么” 83
中粮：培训如何驱动转型 86
关注成果而非活动：HR转型第一波 88
戴维•尤里奇：传承德鲁克的衣钵 88
人力资源角色与成果模型 89
委屈的董事长：薪酬改革为何失败 90
目的的目的 94
丰田8D：目标的目标 94
“上海滩第一的哥”：小人物的大智慧 95
“工厂的目标是什么” 96
员工培养：多才多艺vs. 胜任岗位 99
从业务出发：HR转型第二波 100
一道问答题 101
业务是HR工作的起点 101
伪人力资源转型 104
结束语：HR需要“功利”一些 105
第6章 从假设出发
无处不在的光环效应 109
强制分布的争议 109
看似简单的因果关系 111
霍桑实验 111
改变日本的戴明 113
随机性如何愚弄我们 116
敬畏因果关系 118
不确定的世界：一切皆为假设 120
从演绎法到归纳法 120
波普尔的颠覆 121
战略是一组因果关系的假设 122
如何从假设出发 124
7-Eleven：假设与验证 124
小心假设，小心求证 125
“锤炼”假设 130
结束语：小心，最佳实践！ 133
阅读地图
艰难的回归 135
斯隆与德鲁克 135
《管理的实践》 136
《公司的概念》 137
《我在通用汽车的岁月》 138
《企业的人性面》 139
《首先，打破一切常规》 140
其他 140
有所不为 142
《惠普方略》 142
《一路向前》 143
《人力资源管理：从战略合作的角度》 144
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》 144
其他 146
专业的深井 147
《企业再造》 147
《无边界组织》 148
其他 149
从客户出发 150
《顾客导向》 150
《客户想让你知道的事》 150
《培训审判：再造职场学习，保持与时俱进》 151
《人力资源成为战略性业务伙伴》 152
其他 153
从成果出发 154
《目标》 154
《高绩效咨询》 155
《人才保卫战》 156
Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results 156
《点球成金》 157
其他 157
从假设出发 161
《光环效应：何以追求卓越，基业如何长青》 161
《戴明论质量管理》 162
《管理的真相：事实、传言与胡扯》 162
《BCG视野：假说驱动管理的魅力》 163
《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》 164
《优势何在》 165
其他 166
致 谢 171
编辑推荐
一场大师思想的盛宴 一次万科实践的新解读一个HR转型的杠杆解 一张HR经典阅读地图
作者简介
HR不断追逐专业时尚，以试图摆脱传统定位，进而转型扮演更重要的角色，但却往往又走入新的误区，甚至在组织中产生很多“副作用”。
转型多年，HR为何依然招人憎恨，被业务主管视为需要智取的“敌人”？
本书以德鲁克先生的人力资源理念为主线，通过对大师思想的解读和优秀企业实践的剖析，提出了中国企业HR转型的杠杆解：回归正确的角色定位、从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最佳实践出发。
作者跳出人力资源的专业局限，从更为宽广的视角采撷素材，通过大量的经典案例，对德鲁克近乎常识的理念进行了深入浅出的阐释，脉络分明、层层递进、一气呵成。
德鲁克告诫说：“思考是很艰苦的工作，而管理时尚刚好是思考的完美替代品。”与热衷于介绍流行概念的书籍不同，本书试图厘清中国企业HR转型之道，强调回归管理常识，启发读者的思考。
发布书评
精彩书评 (总计14条)
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心理学有很多的研究，在研究者费尽周折好不容易得出结论的时候，旁观者往往会说：这个我早就知道啊！社会心理学专门把这一类现象归为“事后诸葛”。是的，也许很多东西本是常识，但是如果没有人“叮”你的话，你往往就忘诸脑后，再也认识不到它的重要性了。所以，我觉得与其说是HR的转型突破，不如说是常识回归——HR的工作是基于问题、基于业务、基于客户的。而沉溺于深邃的理论、复杂的模型、盲目的专业之上是目前人力资源管理的流行病。在这一发现上，作者具有极强的洞察力。但我觉得不能矫枉过正，专业的工具和方法也是必须的，不过要看以什么为出发点。 -
身为HR，不管我多不想承认，书中提出的问题都已经啪啪打脸了，而且声声入耳。某些瞬间，我甚至开始怀疑，人力资源部是否真的应该被炸掉。HR的困境：1、出身之困。虽说现在大多数岗位都不是绝对需要专业出身，但专业出身的人毕竟还是有几分优势的。但是，HR正好相反，专业出身的HR多数都没有业务出身的HR合适。因为专业出身的HR很容易陷入“HR专业性”的怪圈，脱离了公司的业务链和战略。2、培训之困。很多公司在人才培养方面，一上来就是高屋建瓴，从全员基本素质抓起，结果效果不佳且耗费成本巨大。你是要培养多才多艺的员工，还是胜任工作岗位的员工？3、职能之困。很多HR不明白自身定位，尤其是人力资源部后面加一个“党委组织部”的，总以管理者自居。要明白，企业中除了业务部门是利润中心，其他部门都是成本中心，都要服务于业务部门。书中有一个比喻特别贴切：HR部与业务部门就像油和水，表面上好像在一起，但实际上从未真正融合，油总是浮于水上。4、工作之困。要么关注于方法论，动辄SWOT分析、PEST、波特五力，满口专业术语，将简单问题复杂化；要么关注于事情本身，总想着做了什么，而不考虑产出是什么，效果是什么。5、激励之困。绩效考核原本是激励员工的一项工具，但在很多公司则变成节省成本的途径了。如果你正挖空心思在琢磨各项考核指标，那么你是时候反思一下绩效考核的初衷了。以上几点，即HR工作流程“选、育、用、留”中常见的一些困境，其实不仅是困境，任何有关HR的事情，都可以从这四点中分析。 -
当头棒喝。作者显然深谙HR现状，了解症结所在，行文处处戳中痛点。越专业的HR，越应当“体验”下，试试作者的重手。除此以外，作者对德鲁克的理念解读也独具一格。读德鲁克很多年，但没有能像作者这样，从全新的视角去理解。缺点在于，本书着重于对HR思维的冲击甚至颠覆，对具体方法的介绍很少。不过对一本书而言，谁又会期望它面面俱到呢？一本有趣、有料的好书。
精彩短评 (总计69条)
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第一次有上亚马逊评价的冲动，只为作者的字字珠玑。观点新颖独到，几乎就快颠覆了我对HR的看法，却又深深刺痛了我的心。案例信手捏来，支撑观点，绝不矫揉造作。依靠大师，十分有信服力。看完这本书，才知道我们现在在走的很多或许是弯路，在HR的道路上，还需要走很远，才能够到达彼岸。感谢康老师，为我提供了全新的视野，必须看三次以上！ -
人力资源工作其实和业务人员工作没有本质差别，都需要关注客户，以解决问题为导向，制定能贴合实际需求的解决方案为根本，迷恋工具和制造多如牛毛的制度方案是没有任何用处的。很多道理很简单，但是大家都视而不见。
这是一本非常好的书。 -
如果早点读到就好了 商学院里教的太功能化 -
唯一不变是变化 -
难得实在，有延伸阅读。 -
康至军的本书还是写的不错的，深入浅出的写了一个HR到HRM、甚至到HRD的必须经过，对具体事务的理解，再到对企业战略的感悟，人力资源类工作怎么样与企业发展有效结合起来。同时给了很多优秀书籍作为参考，供大家成长参阅，很好，积极推荐有志向从单个方向的HR向HRM、HRD进化的同志来好好学习！ -
阅读地图的升级补充，虽然内容很好，但确实重复的部分太多了。 -
虽然没有给出最终的答案，
虽然书里的结构有些混乱，
但却是少有的与HR管理咨询相关的，真实的书籍，点个赞 -
友人推荐 -
冲着作者的名字买的，前些年看过作者与他人合著的《人力资源开发阅读地图》，确实还不错的一本书。这本书也很好，对于HR转型的思路有很好的启发，和我的观点也很相同。 -
HR的苦，只有自己知道。 -
尽管人力资源（以下简称HR）行业的专业人士们都对于自己所肩负的种种踌躇满志，大有改变世界，“旧貌新颜”般豪情勇气，但不得不承认，这一切都只能是看上去很美，今天的HR们所面临的窘况，委实狗血苦逼得多。 所以，当康至军老师的新作《HR转型突破-跳出专业深井成为业务伙伴》（以下简称HR转型突破）开篇提到《哈佛商业评论》总编斯图沃特信誓旦旦言必称“炸掉人力资源部”时，作为曾经HR，现今的创业者确实感同身受，回顾过往，内心惶惶，如芒刺在背。 “说句半捧场、半认真的话，《HR转型突破》这本书必将成为中国HR绕不过去的作品。”豆瓣网友如是说，我也深信不疑。如同作者的第一本著作《人力资源开发阅读地图-如何让培训更有效》一样，好书永远是点亮心灵的一盏长明灯。 康至军老师和本人同是德粉，德鲁克大师的经典自然长记心中。不夸张的说，这一本简直是德鲁克名著《管理的实践》的人力资源解读本，当然，作者和他的作品也正应了大师的观点：一个正确的人，做了一件正确的事情。 德鲁克告诫说：“思考是很艰苦的工作，而管理时尚刚好是思考的完美替代品。”《HR转型突破》恰恰不落窠臼，另辟蹊径，思想无域，全书最有价值的在于作者跳出人力资源的专业局限，从更为宽广的视角采撷素材，通过大量经典案例，对德鲁克近乎常识的理念进行了深入浅出的阐释，脉络分明、层层递进、一气呵成，让人读...来畅快不已，欲罢不能。 引用领导力测评专家风里老师的话，”这是一本经典理论评述和实战案例并重的好书，是至军在多年研究和实践的基础上倾心思考的结晶。对于没有时间博览群书的读者来说，读这本书，就像经历一场启蒙运动。我相信，这本书能让HR少走很多弯路，能让CEO从更多的角度看管理。“由此看来，《HR转型突破》一书在手，好似与高手切磋过招，华山论见，莫愁前路无知己。 对于康至军老师，亦师亦友，一直是我的标杆榜样。说得”过“一些，甚至多少有些”羡慕嫉妒恨“，同样的经典悦读，我收获的是只鳞半爪，而至军则是由点及面，渐进系统大成。但这就是差距，功夫在诗外。 纪伯伦说：我们已经走得太远，以至于忘记了为何出发。我想至军老师的这番笔耕不辍，也正是对过往青春的反刍，纵岁月易老，依然不忘初心。 阅读更多 › -
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多少给我带来了点警示，自己确实一直比较形式化。。。 -
对于HR从业人员的工作价值观的修正是很有帮助的 -
集实务与咨询于一体；集经验与案例于一体；看一本书当十本书，全是精华。 -
关注客户目标、关注交付成果、关注业务战略。所有的专业活动只是手段而非目的。 -
书不错，内容也好，就我个人而言还需要用实践提高 -
HR应怎样实现自己的价值？方向在哪 -
一直想买一本HRBP的书作为引导，可惜，目前大家都还在探讨。可能我对这本书寄予了太高的期望值，看完却soso。在我看来算得上是一篇论文或者更确切说是读书笔记。可以引发更多的思考，值得三星。 -
受益匪浅 -
近年HR类书籍泛滥，大多千篇一律照搬理论，这本书观点独到，联系实际，对HR的发展和定位给予了非常宝贵的意见，附录的学习地图更多对本书内容的深入补充和延续，衷心推荐每位有志于在HR领域长期发展的同行阅读 -
很好 很不错 的一本新概念 -
先撇开内容不谈，作者的文字质感超级棒，好久没读过这样的经管类书籍了。本书给我提出了好多问题，HR本身的出路还真够尴尬的，一不小心就会变成那种自以为掌握世界真理的法规帝。 -
书里给出的更多的是一种思考方式，具体怎样转型还是需要我们自己规划。 -
是一本从HR视角对《管理的实践》的解读，更多的从组织的角度来反思人力资源管理工作，适合有一定专业经验的从业者阅读。 -
开启了工作新思路 -
对于hrbp的路上的hr很有指导意义不过家家有本难念的经所以也不是全部都能生搬硬套的书中说的很对，一切要从实际、实用出发 -
非常喜欢这本书，给我打开了一扇大门，感谢作者！ -
非常专业的HR图书，建议企业管理层都看看 -
有心得还能表达的出来。需要补充大量知识才能更明白。 -
附页书单是亮点 -
读晚了，很多观点很好，是互联网企业HR的思考模式。 -
目前为止最令我觉得思维突破的HR书籍 -
作为公众号发文可以，作为书太不值，机械工业出版社这次对你小失望 -
此书很适合HR和管理咨询工作者，篇幅不长，但看完有一直顿悟的感觉。 -
真的值得一看，让HR工作者本来自视过高或过低的思维回归正途 -
HR是一个被诟病的部门，但是如何去做好一个HR，这是一门学问。其实公司的人才结构最大的HR是老板，是CEO，而非人力资源部经理。做好人才管理，做好人才传帮带，这是一家公司的HR工作好坏的标准之一。管理部门一定要有一种为业务部门员工服务的意识，公司的基石是业务部门的一线员工，服务好他们，他们为公司创造效益，这样公司才能够活下去。 -
当初为了凑单而买的此书，读完颇感共鸣，也算幸运。由于职业的优势，对公司中高层经理做过大量访谈，也曾在一家集团公司”上窜下跳，因此书中所说的正面示例和反面示例都听到过和经历过，共鸣自然很深。
全书都是反复强调一个观点：HR应该为落实公司战略服务，而不是自以为是地做所谓的”HR管理“。一个道理写成一本书，优点是生动具体，缺点是有混钱嫌疑，但个人认为该书物有所值，值得误入歧途的HR乃至职能管理人员吐血一番后，仔细反省，虚心改变。 -
没有大师写得好，随便看看~~ -
真让人失望啊，写的跟大纲似的，都是简介 -
有案例有延伸阅读，已经属于比较难得的有干货的了。 -
感觉有点像读书笔记，推荐的书目可以看看 -
篇幅不长，意味深长，颇有启发，值得一读。 -
作者思路比独特，想法很犀利，篇幅太短，未介绍具体如何转型突破，留下一堆疑问 -
结合企业和咨询实际，回顾提炼了大师们对于人力资源价值创造的理解 -
思想是好的，但是并没有方法，很多理论层意义的论述 -
是转型还是回归？ -
为了凑单才买的，现在读了一半，很有共鸣，算是意外收获。我也是做咨询的，做咨询前在一家集团企业跟随一位很务实也很有魄力的HR副总裁，培养了业务导向的务实意识；现在咨询服务对象以国企为主，那真是做得吐血啊.....所以看了作者的观点后如逢知音。正巧我也在做相关HRBP培训材料，书中有不少值得借鉴的事例，将来在豆瓣中整体评论此书吧。在此谢谢作者了。哦，对了，来亚马逊习惯了，这本书我是在别处买的.....贝佐斯不要见怪 -
从管理学经典出发，理念多 -
今年看的第一本专业书，书中有些点还是不错的，决定再看一遍。 -
作者对文字驾驭娴熟，而核心观点仍然是HR要从客户、成果以及假设出发。
本书以大量HR实践工作中碰到的困境开头，引人入胜。问题是，这本书企图变成德鲁克观点的映射，但没有成功就为什么HR需要转型，方法比较，实践问题等展开富有逻辑的深刻的论述。
相反，作者在简单的论点三出发框架之下，层层叠叠铺叙了大量管理学、科学、实践等故事。
一方面，作者似乎无意就故事和观点的进行论述。另一方面，作者也不由得掉入了其反对的“专业的深井”。
有意思的是，虽然摘录案例蜻蜓点水，作者较好的文字功底读来还是别有韵致。 -
HR需要回归本源，基于达成企业目标的前提来体现自己的专业性，而不是自封专家脱离实际。 -
偶然间拿起这本书籍，算是闲暇时的一种调味品。读罢此书，书中的大部分观点并没有记住，但却对我的思维造成了巨大的冲击，甚至开始怀疑自己的学习方式。以下感受供分享：1、对于HR的专业知识，我并不缺乏，但我只是单纯的记住一些概念乃至一些“高端的模型”，实践中却无法使用或不知如何使用；2、关于重复读书的问题，对于一本经典，确实需要一读再读，前提是你需要在不同的处境，短时间的重复，可能更多的只是对记忆的强化及掌握一些并没有鸟用的概念；3、个人感觉并不缺乏系统性思维，但是缺乏系统做事的方法，在实践中，难免为各种原因如个人利益而置整体与系统不顾；4、实践是提高管理学素养的唯一途径，没有任何捷径；5、多看书，多出去走走，不要局限在特定学科思维了，外面的世界很精彩。 -
本书利益还是比较好的，内容和案例充分 -
很期待的一本书，难得有HR同行作专业的思考与写作。看到第三章，基本上已经可以得出判断。作者企图心很大，但是理论和实践都知道得不多、不深，生吞活剥所在多有。有思考值得按赞，但书的品质还是令人失望。 -
更像是经典阅读地图手册，顺着这本书的线索走下去，可能会发现一个宏大的管理类宝藏。对于有一定工作经验的HR来说，这本书让你陷入思考，关于你和组织的现在和未来。 -
还好，只是没有想象中的厚 -
HR需要的不是专业性，而是解决内外部客户问题，从需求出发设计解决方案。 -
4.5星，常读常新 -
摘抄了一下前人的经典 -
HR跳出专业深井，做一个业务的好伙伴 -
有一定经验的读，会有一种豁然开朗的感觉。 -
没有满目的专业词汇让人头晕脑胀眼花缭乱云里雾里不知所云。章章调理清晰，对世界一流企业的案例分析深刻而入味，读来如饮甘露，酣畅淋漓。书的末章推荐了多本经典的管理书籍，如明灯，为再管理中跋涉的人照明前方的路。 -
观点鲜明，集众家观点，但整体章节衔接不严密，显得松散。主要观点总结如下：通过盖洛普q12的调研结果和霍桑实验，再次阐述了员工敬业度由直线经理负责，公司只需保证满足员工基本需求。... 阅读更多 -
一些理念的提炼，德鲁克精髓的认同者。 -
开始感觉像众多国外HR和管理咨询的书籍的论点的堆砌，后来还可以。 -
三个观点:客户导向，成果出发，假设 -
旁征博引地讲述了人力资源角色转型的观点，强调从客户导向、结果导向、假设导向出发的人力资源，为公司人力资源定位转型提供了很好的借鉴意义，其实后来发现大部分观点与大师尤里奇相似