轻资产运营

出版社:中国社会科学出版社
出版日期:2003-6-1
ISBN:9787500438618
作者:孙黎,朱武祥
页数:342页

内容概要

孙黎，中融投资管理公司合伙人，香港中文大学市场学硕士。孙黎先生曾负责国信证券购并部，熟悉国际、国内资本市场的运行，为多家上市公司和收购方策划企业融资与收购兼并运作。著有《公司收购战略》、《国际项目融资》、《企业重建工程》、《公司购并与产权交易》、《国际购并案例》等十多部金融学管理学著作，在伦敦出版“China2000:rEmerging Business Issues”等著作，在国际发表多篇管理学论文，并被邀请在香港中文大学、国立新加坡大学MBA课程中客座演讲。 联系方式：sun@synocapital.com 朱武祥，清华大学经济管理学院公司金融与投资银行学教授，金融学博士，清华大学金融系副主任，麻省理工学院斯隆管理学院和哈佛商学院访问学者。研究方向为战略公司财务与行为公司财务。包括公司资本运作与价值管理、融资决策与资本结构、兼并收购、投资估价模型及其应用。在《经济研究》、《管理世界》、《金融研究》等国内权威学术期刊发表论文二十多篇，出版译著多部。



朱武祥，清华大学经济管理学院公司金融与投资银行学教授，金融学博士，清华大学金融系副主任，麻省理工学院斯隆管理学院和哈佛商学院访问学者。研究方向为战略公司财务与行为公司财务。包括公司资本运作与价值管理、融资决策与资本结构、兼并收购、投资估价模型及其应用。在《经济研究》、《管理世界》、《金融研究》等国内权威学术期刊发表论文二十多篇，出版译著多部。

书籍目录

序言 举重若轻的艺术

导言 创造财富的原动力

第一部分 理论基础

第一章 企业运营效率的指标

第二章 从经营战略到运营模式

第三章 以价值为驱动力的智力资本

第四章 资本效率的衡量标准

第二部分 核心运营

第五章 品牌资产的策划与管理

第六章 客户关系管理：戴尔模式

第七章 供应链管理：信息流

第八章 产业链的重组：手机业

第九章 战略公司金融：从KKR到安然

第三部分 价值驱动

第十章 公司购并中的交易结构

第十一章 风险投资中的“里程碑管理”

第十二章 价值管理：以优秀企业为绩效标杆

第十三章 中国企业资产负债表的管理

第十四章 国家竞争力的基础

参考书目

后记

作者简介

“轻资产运营”是国际著名管理顾问公司麦肯锡特别推崇的战略，以轻资产模式扩张，与以自有资本经营相比，可以获得更强的盈利能力、更快的速度与更持续的增长力。

本书倡导一种全新的公司战略思维，从企业运营效率提升、竞争战略演化、以价值为驱动力的管理以及投资回报率的要求等多角度架构了理论基础。本书分析了品牌资产、客户关系管理、供应链管理和金融工程等“轻资产”的核心内容。

本书还介绍了轻资产模式在收购兼并、风险投资中的价值评估、交易结构设计等方面的应用，阐述了如何应用西方流行的标杆管理实现轻资产运营的高绩效、提高国家的产业竞争力等 对产业决策者、企业管理者以及研究人员均有重大的启发价值。

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现代公司的董事会有两大职责中，一是conformance（合规），董事会要经常监督和控制公司的高层管理人员，是否是为全体股东的利益而经营的，并且为了股东的长期利益公司要兼顾其它利害相关者的利益；二是Performance（绩效），通过战略的策划与制定，董事会为经营班子创造性的组织各种资源与力量，鼓励经理层的创新行为而又能控制股东财产损失的风险，从而提供公司经营绩效，为股东创造价值的角色。　　　　董事的英文——director，就是导师，就是指引方向的人。董事要懂事，至少要是某一方面的内行，建设好董事会，使董事会作为一个集体能够在主要的大多数的方面胜过公司的能人——首席执行官，使董事会能够在战略决策方面成为首席执行官的良师益友。从这个意义上说，通过制定战略，提高公司绩效，要比“合规”更为重要，没有绩效，公司就没有存在的价值了，毕竟发展是硬道理，。　　　　但中国的许多上市公司董事会在强调公司合规运作的时候，却往往对提高公司绩效措手无策，或者是说对公司的战略策划、制定与执行缺乏有效的工作思路，这样，董事会便成为大股东的“花瓶”，许多公司增添了独立董事的人数，甚至公开向社会招聘独立董事，但由于缺乏有效的战略策划、制定与评价体系，不一定能够有效地完成提高公司绩效的使命。　　　　孙黎与朱武祥教授的著作《轻资产运营——以价值为驱动的资本战略》（超星数字图书馆出版2003年6月），为破解董事会的这一困局提供了坐标，这本书通过对战略公司金融理论的深入研讨，结合许多产业中外公司的成败案例，揭示了企业经营中的核心要素，为董事会科学的战略决策奠定基础；预示了企业核心竞争力的生长土壤，可以帮助董事会设计出股东财富的增长路径。　　　　　　　　一、董事会制定战略的核心是组织资源　　　　董事会制定战略和经理层制定业务计划是两种不同的层次，董事会的使命在于塑造公司的未来，因此必须思考如何为经理层组织各种战略经营的资源，这些资源包括人员的配比、组织结构的设计、资金的投资与回收等等。　　　　但资源永远是有限的，如何杠杆有限的资产，获得最高的收益？《轻资产运营》一书指导的方向就是轻资产！所谓轻资产，也就是信息时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方面的关系资源、企业的品牌、客户关系、人力资源等等。其运营水平的高低，决定了企业创造股东财富的能力。以轻资产模式扩张，与自有资本来经营相比，可以获得更强的盈利能力，更快的速度与更持续的增长力。　　　　“资本运作”现在已经成为中国董事会上最时髦的名词，但什么是企业“资本运作”的指导法则？许多董事往往错误地理解了“资本”的核心要求。　　　　许多企业股份制改造上市筹集资金后，产能与规模均得到了扩充，但运作来、重组去，借“资本运作”多元扩张，自身却往往陷入“重资产”经营的误区，收益能力却变得越来越差，结果几年后尝到资本运作的苦酒，反倒被其他擅长“举重若轻”的公司所购并或重组。　　　　这方面，《轻资产运营》一书为头脑发热的企业董事会敲响了警钟，“资本”不同于“资产”，它的第一要求就是股东价值最大化，董事会需要努力督促经理层提高公司各项资产的盈利能力，尤其是提高作为公司核心能力的轻资产的运营效率，从而实现杠杆资源、四两拨千斤的效果。　　　　　　　　二、董事会需要有效地衡量战略的优劣　　　　战略是管理金字塔的顶尖，但一直缺乏比较衡量的方法。《轻资产运营》一书最有特色之处就是标杆比较，让联想与Dell比一比，让可口可乐与康师傅比一比，不同的公司战略优劣立现。　　　　戴尔是典型的轻资产运营公司，对比在香港上市的联想集团，《轻资产运营》列出两家公司的一些财务指标：　　　　　　　　戴尔与联想战略绩效比较　　　　指标　　戴尔　　联想(992.hk) 　　　　毛利率　　 5.9% 　　 15.02% 　　　　总资产回报率(ROA) 　　 14.33% 　　 18.36% 　　　　净资产回报率(ROE) 　　 42.54% 　　 28.38% 　　　　现金及现金等价物　　 37.35亿美元　　 24.4亿港币　　　　净资产　　 45.66亿美元　　 36.82亿港币　　　　总资产　　 140.62亿美元　　 56.9亿港币　　　　2001年销售额　　 337亿美元　　 208.53亿港币　　　　息税折旧前盈利EBITDA 　　 26.2亿美元　　　　　　负债率　　 67.53% 　　 33.29% 　　　　　　资料来源：中融产业标杆数据库 http://www.benchmark.cn 　　　　　　　　从财务指标分析可见：两个公司的现金流量都管理得非常好，现金占到净资产的很大比率。而戴尔的负债比率是联想的2倍，表明戴尔充分利用了上游厂商的应付款与下游客户的定金。　　　　通过精细化管理思想与信息化手段充分结合，在2002半年中，联想集团的整体毛利率从原有的13.72%上升到15.02%，远远超过戴尔，表明戴尔的品牌并没有带来过高的毛利率，而国际上PC产业的竞争激烈程度也远远超过中国，容许联想有超高的毛利率。　　　　虽然联想的毛利率高，但净资产收益率却只有戴尔的65％，原因在于联想的资产周转情况要低于戴尔。戴尔电脑亚太区及日本公司总裁阿米罗透露，戴尔现在的库存只有4天，现金周转时间37天，现金流有8.69亿美元，这是戴尔模式的胜利。　　　　通过标杆比较，我们可以发现联想战略绩效需要改进的地方，为董事会制定有效的竞争战略提供方向，从这个意义上说，轻资产运营成为企业战略规划的利器。　　　　　　　　三、董事会需要资本效率的指标来衡量股东价值的增长　　　　在公司董事会上，一个常见的场景就是舌枪唇剑、各持一辞，各位董事各有各的观点，缺乏一种可以相互对接的通用语言，或者说是衡量标准。　　　　《轻资产运营》一书提供了战略分析的通用逻辑。这两位务实的学者认为：要深刻地揭示股东价值背后的驱动力，需要深入理解产业链中的各种结构性的变化，需要对全球化下的竞争与合作结盟制定灵活的战略，这方面，高质量的资本效率指标是这个混乱而又充满机会的新世界中“导航”的坐标。《轻资产运营》一书借鉴西方的股东价值管理的思想，为中国企业开创性地提供了ROIC、EVA等资本效率指标，这就为董事会和以首席执行官为首的经理层之间建立起一个正式的战略制定程序与考核指标，从而有效地监督、激励高层管理人员，将高管人员的奖励与资本效率指标相连结，为薪酬体系建立衡量手段，提高公司创造价值的能力。　　　　　　　　中国企业的创生、发展与成熟是一个不断演化的过程，在组织方面，也要大致透过从一个人凭借热情、机遇或者某种固有的资源取得成功，树立起一种绝对权威地位和公司领导角色的阶段；到逐步引入智囊型人物或者一个正式的智囊团；再到股权多元化之后必须建立正式的董事会这么三个阶段。对董事会运行机制的探索也才刚刚开始，《轻资产运营》一书为董事会的战略制定提供了“上兵伐谋”的坐标。
最近在读孙黎和朱武祥03年写的一本旧书《轻资产运营——以价值为驱动的资本战略》，刚读了一章觉得一个观点不错，是讲通过投资的项目来判断一个企业的战略或者商业模式，从而判断出这个企业的前景。书中介绍到了宏基董事长施振荣提到的微笑曲线，大意是说在产业链的上游的研发、设计等环节与下游销售、服务等环境是整个产业链中赚取利润最多部门，而处于中游的制造环节则是利润最低的部门。书中又以光明乳业和伊利乳业为例分别介绍了其不同的战略。光明乳业放弃国有奶牛场等重资产，转而采用合作，输出管理技术、服务的方式管理了更多的牧场，因为光明了解自己的优势在于技术、服务与品牌、将有限的资源用于扩张，管理了更多的牧场，而不是拥有牧场。相反伊利股份的资源优势是拥有优质的内蒙古大草原，在募投项目上以奶源基地建设为主，采取了重资产运营。两者策略的差别在股东回报率上显现出来。这又让我联想到了服装板块上的美邦服饰。美邦服饰在上市之前以轻资产模式闻名，制造外包，销售店面又都是靠租的，本身固定资产没有多少，上市之前也取得了惊人的利润增长。相反上市之后，被人批评募投项目都拿去买门店了，这个批评是有道理的，美邦强在品牌，销售，设计，还有门店的管理，商品物流之类的方向，现在却把资源投入了房地产租赁的方面。原来假设美邦有一千万，它是可以租下10个店面去卖衣服的，这样可以迅速将自己在上述提到的优势铺张开了，销售额迅速提升，但现在美邦有了一千万，它选择了买下店面，变成只拥有了1个店面去销售。它是省下了租金了，可快速扩张的资源却消失了。重资产使得股东的资本没有像以前那么有效率的运用。大概是美邦没上市前，钱少，很珍惜每一分钱的运营效率，而上市后钱突然太多了，边际投资收益率递减。如果说募投资金有几个用途，我会觉得投入物流、商品信息管理系统比买店面好，投入品牌营销、研发、设计比买机器、厂房好。当然重有重的好，像美邦自己说的那样买店面能避免出租方因为别的什么原因把自己赶走，轻也有轻的好，都还要结合企业自身资源和优势分析。我对服装没有什么研究，以上也只是我道听途说得来的，我想日后可以做个研究，近年来上市的服装企业也不少，像美邦，七匹狼，星期六等等，可以分析这些企业的募投项目投入的是产业链的那些环节，投入的轻资产还是重资产，等在过几年后看看这些对股东的回报究竟有没有影响，还有就是这种分析思路能否得到一个普遍的规律。

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有“轻资产”的公司，也可以有“轻资产”的人：不做房奴、减少奢侈消费，保持正现金流，注重智力资本和个人形象，提高效率，善于在协作中发挥自己的优势。27/03/14

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