3年不辭職

章节摘录

　　以植物比喻「現在的年輕人」　　讓我們試著以不同的角度觀察年輕人吧。你應該已經發現了，「現在的年輕人」之間存在著種種不同的類型，實在無法一言以蔽之。如果以容易聯想的植物做比喻，大概就是下列這些植物。由於稍微摻雜了一些趣味性，還請各位別太嚴肅地看待以下的內容。　　●向日葵──性格、能力皆為人中之龍的「明星選手」。　　●仙人掌──不論是什麼環境都能不屈不撓地存活下來的「優良品種」。　　●虎皮百合(Tiger lily)──外表看似漂亮，但卻是獨行俠的「大爺族」。　　●美人樹(silk tree) ──被說重話立刻變得自閉的「內向族」。　　●鈴蘭(lily of the valley) ──愛搞小團體的「派系族」。　　●牽牛花──精神力、體力都無法持久的「消耗型」。　　●蒲公英──乘著時代的風向，飄來飄去到處跳槽的「牆頭草」。　　●魚腥草(Houttuynia cordata)──因對待的方式，有時會是毒藥，有時又是良藥的「邊緣人」。　　●毒芹(Cicuta virosa) ──只會帶給組織負面影響的「劇毒毒草」。　　既是毒藥又是良藥的年輕人類型　　公司招募人材的時候，當然希望能夠募集到「向日葵」或是「仙人掌」，只是實際上很難照預期地執行。過去對日本經濟發展作出重大貢獻的「仙人掌」，現今也變得是稀有品種。　　取而代之的是禁不起打擊的「美人樹」以及「鈴蘭」增加了。乍看之下是優良品種卻是敗絮其中的「虎皮百合」也有增加的傾向。　　如果要在這些植物裡舉出一種代表現代意義的植物，我想大部分的人都會舉說「蒲公英」吧。原因應該是這種人習慣順著風向，反覆地到處跳槽。只要談到離職率三年三成的話題，大部分的人都會想到這類型的年輕人。　　不過要注意的是，愛轉職的年輕人，可不僅限於「蒲公英」這個品種而己，同時也包括了「魚腥草」與「毒芹」。麻煩的是，沒辦法短時間之內分辨這兩個看起來很毒的植物。　　多年生的魚腥草是一種分佈在日本各地的草本植物，葉子會放出惡臭。不過如同它另一名字「十藥」一樣，只要經過乾燥處理就能當做消炎．利尿的藥材使用。毒芹與魚腥草恰恰相反，從以前就將毒芹的地下莖稱為萬年竹或是延命竹，也常作為盆栽觀賞之用，不過它的地下莖藏有劇毒，絕對一口也不能輕嚐。　　「魚腥草」類型的年輕人會隨著上司的對待方式而變成毒藥或良藥，算是好壞參半的人材，無法套用一般的規則對待。這類型的年輕人與「虎皮百合」類型的人十分相似，都是讓負責指導的上司與前輩頭痛的人物。　　尤其是被指派去指導「現在的年輕人」的「現在的上司」，都受到求職冰河期的影響，根本就沒有帶新人的經驗。就算是帶過新人，也算不上很有經驗。所以這些上司都在缺乏指導經驗的狀況下，就當上了公司的中堅份子。　　如果公司把有點怪癖的新人交給這些上司，說是不知道該怎麼面對新人，或是不知所措也不足為奇。不是替新人看頭顧尾，就是與新人爭得面紅耳赤，反而助長了三年三成離職率的風潮。　　或許也就是這個緣故，現在的上司通常只重視看起來優秀的「向日葵」以及「仙人掌」，而輕易地替其他的年輕人貼上「劣質員工」的標籤。　　...看全部

前言

　　推薦序　　除了錢，還有什麼？　　──邱奕嘉政治大學商學院智財所副教授　　報章媒體強力放送著徵才廣告，人力資源網站如雨後春筍般紛紛冒出，產業界的主管也常常如此反應：「好不容易找到適合的人才，但待一下就走了？」人才流動劇烈是這個時代的職場特徵之一，過去「以公司為家」，由員工變元老的就業型態已經成了神話。過去在公司股票分紅制度的激勵下，台灣產業界創造了許多科技新貴與新富階級。然而，當分紅費用化實施後，公司被迫取消或減少股票發放量，卻面臨員工逐股票而居、掛冠求去的窘境。這時許多公司才突然驚覺，過去的作法其實是便宜行事，並沒有真正回應同仁工作的需求。當金錢不是第一考量時，新時代的人才，他們要的是什麼？　　本書作者藉由問卷與訪談的資料整理，反映這一代年輕人的心聲，並且具體提出留住年輕人的方法。與一般書籍教條式的陳述不同，本書藉由大量的訪談對話，直接表露年輕人的想法。雖然書中內容以日本的公司與員工為主，對台灣企業主與年輕人而言，亦深具他山之石，可以攻錯的參考價值。　　作者提出一個眾所皆知，卻經常忽略的重點：這一代年輕人的工作動機不僅僅是圖溫飽、求利潤而已，他們要的是工作願景，要能看到自己未來在公司的身影，感受到自己被公司需要、重視。主管的角色也不應像過去那般，以耳提面命式的領導為主，除了要以身作則，更要有效且清楚地傳遞對部屬工作的期待，以贏得部屬對主管及公司的信任。這些想法，看似老生常談，卻是許多競逐利潤的企業主輕易忽略的。換句話說，每位企業主都應該要能清楚回答，除了錢之外，到底能留住員工的是什麼？　　年輕人也不應把自己變動的責任全部推給企業。根據筆者於大專院校任教的經驗，許多學子從未深思自身行動的意義，對於人生的方向惶惑不清，只能隨波逐流。當自己對未來都畫不出一個清晰的藍圖時，又如何能夠期待伯樂出現，針對你的需要給予激勵和引導呢？因此，努力認識自己、勇敢試探前路，才是每位年輕人在離開學校前最重要的學分。　　組織不僅是權責規範單位，更是一個合作的系統，它需要所有員工的投入與承諾，領導者首要之務，就是要喚醒並確保同仁的工作熱情。期待本書的問世，能改變企業主與員工對彼此的想法，重啟新的對話與思考方式。　　

媒体关注与评论

　　楊基寬(掛名推薦)(104人力銀行董事長)　　洪雪珍(yes123求職網總經理)　　許書揚(保聖那管理顧問公司總經理)　　邱奕嘉(政治大學智慧財產權研究所教授)　　曾端真(台北教育大學教育學院院長)　　陳藹玲(富邦文教基金會執行長)　　戴勝益(王品集團董事長)　　陳家聲(台灣大學管理學院商學研究所教授)

内容概要

作者簡介

本田有明

1952年出生於兵庫縣神戶市。慶應義塾大學哲學科畢業之後，便於社團法人日本日本能率協會(Japan Management Association)服務。分別於經營事業本部、資執開發本部擔任部長一職。一九九六年開始便以人材栽培顧問一職獨立創業。主要擔任經營教育、能力開發方面的顧問，也從事該方面的演講以及撰寫相關著作。另外著有哲學、人生論的相關著作。

主要的著作為《活用於工作中的「邏輯思考」(暫譯)》(□□□新書)、《米米與莉莉的哲學冒險》(□□□新書)、《說些沒用的人生哲學，不如貫徹尚武精神(暫譯)》(河出書房新社)、《「總是拿出成果」的工作秘訣》、《希望你20歲就能懂的50件事》(以上為PHP文庫出版)、《成功人士．簡單思考(暫譯)》、《化危機為轉機》、《憨直老師與兩朵花》(以上為PHP研究所出版)、《真正的強人與弱者》(PHP新書)。

作者網站　www014.upp.so-net.ne.jp/honda-consul/

譯者簡介

許郁文

1977年出生於台北市。輔仁大學影像傳播學系畢業。目前正於東吳日語教育研究所進修中。曾擔任日商多媒體編輯、雜誌日文編採記者。譯有：《卡娃伊設計點子爆米花 - Photoshop + Illustrator》、《設計的秘密 - 116 實例大解析》、《Illustrator 商業設計專門塾》（旗標出版）、《Illustrator特搜！妙點子1000招》（□峰出版）、《新時代．大轉變》（合譯）（天下雜誌日本館出版）。

书籍目录

序章 不到一年就離職的新進員工所說的藉口

第一波採訪

第二波採訪

年輕人向來覺得不滿的部分

體認「這就是現實」的現況，並且尋求解決之道

第一章 為什麼年輕人一下子就對公司死心了？

任誰都是「自律型人材」

對公司萌生不信任感的溫床

有可能只是紙上談兵的「社會人基礎力」

無法像相撲的「衝撞練習」一樣，正面地承受新人的問題

與新人溝通之際不可或缺的要素

人事部門努力已久的拉攏人材戰略(Retention 戰略)

是否傾全社之力培育新人呢？

「一年就辭職」真的太短了嗎？

年輕人的字典裡沒有「一飯千金」這句成語

離職的年輕人之所以強勢的理由

薪水並非離職的最大主因

令人欲振乏力的職場

仍然適用於現代的「激勵．保健因子理論」

今昔不變的「強化動力因素」

第二章 「現在的年輕人」真的那麼糟嗎？

以植物比喻「現在的年輕人」

既是毒藥又是良藥的年輕人類型

效法「從劣質員工發掘人材」名言

面對新人應有的態度

「大爺族」與「派系族」的生長背景

嬰兒潮次世代 VS 裁員族次世代

現在的新人是「前途無亮的一年級生」？

進公司半年後的分叉路

感受成長感的關鍵字──「人」

離職．轉職的五種類型

分析「資歷開發」類型的發現

就算分發錯誤也能避免跳槽

第三章「現在的上司」也能辦到的事

四十歲的職員是「寄生蟲一般的中『奸』份子嗎？」

「麻煩在上班時間把要說的話說一說」

問「懂了嗎？」就會換來「不懂」

創造教學相長的公司文化

新人看著上司與前輩的背影，有著憂喜參半的結果

成為職場病灶的資深員工

「重情重義」的上司才能引起共鳴

應該更著重於「為什麼」的指導

讓對方全盤理解才能授業解惑

對上司不滿的新人有四成之多

成也上司、敗也上司──左右離職率高低的上司！

「快速會議」的好處

以新人的名字命名專案

建立培養企圖心的機制

從底層提拔「欠缺火候」的人材

大膽地讓自己成為「好管閒事的上司」

從立刻能作到的事做起

誰都能欣然接受的「來自口頭的報酬」

避免口出惡言的「三不法則」

如果無法傳達期待感，就無法建立信賴關係

第四章 離職者相繼出現的12種模式

往往從優秀的人材開始辭職的「問題公司」

1.過度粉飾太平的「假面公司」

2.一進公司就變成「每天都是加班日」

3.掌握一切的是「租來的員工」

4.制度完善卻「機能不全」

5.大家都是「不看、不聽、不說」的三猿集團

6.同事之間互相扯後腿的「PK大戰」

7.辦公室隔板裡的「孤獨地獄」

8.陽奉陰違地遵守法令

9.不管過了多久「新人永遠非我族類」

10.年輕族群支撐高薪幹部的「年金方式」

11.讓公司變得混亂而停滯的「地下組織」

12.趾高氣昂的空降高層──「那類的子公司」

第五章 絕對不想辭職的職場

是否能提供「在這公司工作的意義」

向已建立「自有風格」的先進企業看齊

公司的根基在於「培養人材」

由高層帶頭傳遞熱情

輕忽「問候」的公司不會成長

「優良工作環境排行榜」提供的訊息

不是減少加班，而是該杜絕加班

避免混水摸魚的機制

對加班的員工課以罰金

以「感動」為最高原則的公司

徹底從小處節約，就能進行大筆投資

建立提高職員士氣的機制

工作狂也不會討厭的派對公司

藉著部落格贏取年輕人的心

隨著可見的玩心以及遊戲感

「大家一起喝一杯」是對還是錯

尋訪「Way Management」的源頭

時時確認原則的普及性

第六章 最強的教育研修

最重要的研修在進公司半年後

首先是避免蹂躪新人的上司研修課程

當下就把新人的「問題點」記下來

上司的訓練從新人分發的當天開始

分析新人現況以及解決課題的方法

目的為「創新」之母

也能用於早期選拔核心人材的公司內部革新計劃

讓他們說出所有的不滿

面對研修的態度，就能看出潛藏的能力

同時提高問題意識以及當事人意識

將研修與企業革新視為同一課題的情形

終章 那間公司能讓年輕人三年不辭職的理由

滿滿朝氣的年輕職員所說的話

實現雙向溝通的方法

只要有心就能完成的事情

職涯形成受到「偶然性」的左右

能夠將偶然轉換成必然的人因條件

「跟我一起試試看！」

作者简介

一飛衝天? 一事無成? 關鍵決定權在你

日本大學畢業生進入職場後，3年內平均離職率高達3成，1年內就離職的則有1成半。而且，高離職率並沒有因為失業率高漲而下降。

台灣則比日本更嚴重。根據104人力銀行從數十萬筆個人履歷資料庫中的統計，台灣工作者平均一份工作在職時間為24.2個月。「工作做滿2年，拿了年終就離職」已經成為職場常態。

年齡愈低，在職時間則愈短。甚至，台灣15％的社會新鮮人第一份工作做不滿3個月。與日本相似，頻繁換工作的現象並沒有因這2年失業率暴增而趨緩。最重要的是，根據104的數據，47％的轉職者工作愈換愈糟，平均減薪幅度達18％。

本書從訪談到職一年就提出辭呈的員工開始，破除大眾對於離職者是「程度低又自以為是」的迷思，發現如果公司不解決就業新鮮人的高流動率問題，是無法培養出人才的。於是作者以趣味的方式，將現代年輕人比喻為九種植物，剖析各個種類的行為模式及工作表現，讓公司掌握現在的年輕人類型及心理，並讓社會新鮮人在進入職場前可以先好好地認識自己：究竟自己是老闆眼中如明日之星的向日葵，還是無法持久的牽牛花?

書中針對不同屬性的族群一一點出如何達成「年輕人三年不辭職」的目標。像新人可以透過提問，將問題轉為提案的能力，不再只是空等上司的指示跟命令；而主管也可以透過「用新人的名字命名專案」，或是對新人提問時用「有那裡聽不懂嗎?」取代「懂了嗎?」等即時可行的動作，來拉拔「欠缺火候」的人才。

同時更針對公司該怎麼提供「在這工作的意義」做深入淺出的探討，並透過訪談及引證日本國內外知名大公司為例，點出公司易犯的錯誤及該如何提供最好的教育研修，進一步創造能留住人才的優質工作環境。

作者更希望藉由此書告訴年輕人，就算不滿當下的職場狀況，也該好好將眼前的事做好，資歷會隨之慢慢累積，就能將職涯中原本毫無期待的偶然，轉為大有可能的必然。

藉由閱讀此書-----

對個人而言，可以了解企業心理，掌握企業所需人才類型，進一步提升自我；

對企業而言，可以降低人事流動，減少成本支出，進而提高競爭力

就像書中所提，上司以及前輩們若能對年輕人談話時，加入下面這句話，定能提高工作成功機率，

那就是：「請跟我們一起試試看吧！」

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