IT领导力
出版社:电子工业
出版日期:2005-6
ISBN:9787121013447
作者:约翰·巴舍
页数:396页
内容概要
作者有着30年丰富的综合经验，既有财富500强企业的IT管理经验，又有从零售业到服务业再到制造业等中等规模公司的经营经验。他们综合运用其经验和商业学术教育知识，开展了几十项集中于IT效果和扭转IT部门困境的咨询项目。
约翰·巴舍在阿拉巴马大学获得信息系统管理
书籍目录
第1部分 有效的IT组织 第1章 IT困境 1.1 IT部门的价值是什么 1.2 IT的不幸 1.3 极其重要的平台 1.4 对IT满意吗 1.5 IT的困境 注释 第2章 资源与IT无效的原因 2.1 IT困境的症状 2.2 IT无效的直接原因与根本原因 2.3 有效的IT管理步骤 注释 第3章 IT成本 3.1 为什么这个问题重要 3.2 IT费用标准制定概述 3.3 IT费用——趋势、比较和标准 3.4 IT成本的关键驱动因素 3.5 规模经济 3.6 IT成本与公司战略的整合 3.7 IT成本决策：总结 注释第2部分 IT部门管理 第4章 IT组织 4.1 为什么这个问题重要 4.2 IT组织概论 4.3 IT部门的组织结构 4.4 IT运营与基础设施组 4.5 应用开发和支持 4.6 IT总监和管理支持 4.7 其他的IT组织问题 4.8 总结 4.9 资源 注释 第5章 IT总监 5.1 为什么这个问题重要 5.2 IT总监的关键作用 5.3 挑战才能 5.4 职责和需要的技能 5.5 成功的经理人如何分配自己的时间 5.6 招聘和留住理想的人选 5.7 影响IT总监角色的其他因素 5.8 获得晋升 5.9 IT指导委员会的角色 5.10 评价IT总监 注释 第6章 IT指导和标准制定 6.1 为什么这个问题重要 6.2 技术领域的标准制定 6.3 技术标准制定框架 6.4 产品生命周期分析和技术标准制定的建议 6.5 与业务部门沟通IT标准 6.6 强化IT标准 6.7 当你接管了一个“高度差异的环境”时该做些什么 6.8 总结 6.9 评估技术标准的信息资源 注释 第7章 IT运营 7.1 为什么这个问题重要 7.2 运营范围 7.3 绩效管理和服务级别协议 7.4 将IT运营标准化的技术 7.5 确定人力资源策略 7.6 流程改善和问题根本原因分析的重要性 7.7 成功沟通技巧 7.8 评价基础设施投资 7.9 总结 资源 注释 第8章 应用系统管理 8.1 为什么这个问题重要 8.2 架构 8.3 应用策略 8.4 维护当前应用系统 8.5 开发新应用系统 8.6 实施应用软件包 8.7 总结 注释 第9章 IT人力资源实践 9.1 为什么这个问题重要 9.2 IT人力资源介绍 9.3 IT人力资源生命周期 9.4 总结 人力资源相关网址 注释 第10章 供应商选择 10.1 为什么这个问题重要 10.2 应用系统供应商经济学 10.3 供应商选择方法 资源 注释 第11章 供应商管理 11.1 为什么这个问题重要 11.2 合伙式的供应商 11.3 供应商管理职位 11.4 控制供应商管理流程 11.5 开发与新供应商的关系 11.6 供应商合同 11.7 供应商绩效管理 11.8 与供应商的其他客户合作 11.9 供应商重新竞争 11.10 管理困境中的供应商 11.11 总结 注释第3部分 IT高级管理 第12章 与业务部门一起工作 12.1 为什么这个问题重要 12.2 改善IT与业务部门关系的益处 12.3 如何改进IT与业务部门的关系 12.4 如何实现永久性改变 注释 第13章 IT预算与成本管理 13.1 为什么这个问题重要 13.2 预算编制流程的介绍 13.3 公司预算编制流程 13.4 IT预算的关键组成要素 13.5 如何编制预算 13.6 费用的关键驱动因素 13.7 管理资本支出 13.8 租赁与购买决策 13.9 应急计划 13.10 管理预算 13.11 处理业务部门的超预算要求 13.12 内部核算收费 13.13 总结 13.14 资料来源 注释 第14章 有效决策和风险管理 14.1 为什么这个问题重要 14.2 风险与成本的关系 14.3 总结 资源 注释 第15章 IT需求管理和项目优先级 15.1 为什么这个问题重要 15.2 IT需求管理对项目完成的影响 15.3 项目失败的代价 15.4 为什么有良好的项目管理还不够 15.5 IT需求管理的一种方法 资源 注释 第16章 IT绩效评价 16.1 为什么这个问题重要 16.2 评价的价值 16.3 实施IT评价项目 16.4 IT指标 16.5 定期的IT健康检查 资源 注释 第17章 IT指导委员会 17.1 为什么这个问题重要 17.2 IT指导委员会的概念 17.3 IT指导委员会的目的 17.4 IT指导委员会的目标 17.5 IT指导委员会的成员 17.6 IT指导委员会的组织结构 17.7 运作IT指导委员会 17.8 总结 资源 注释附录A IT工具集译者跋
作者简介
《IT领导力》是对公司IT部门按成本效益原则、以业务交付为核心高效运营的全面。细致的指导。在回避理论、强调实用性等方面，本书给管理者提供了有效解决问题所需要的指导。它为每一个关键IT管理职能，从应用管理到供应商管理，提供专门的政策，方法及工具。
IT管理专家约翰?巴舍和乔恩?皮耶特给IT经理与执行官提供评价自己当前运营状况的技术，进而提供逐步改善计划，以提高生产率和服务水平，同时显著地降低成本。
作者在对IT管理每个运营领域进行深入的分析前，先从评价和分析典型的IT部门浪费、低效率和实施差等现象和原因开始。他们提出当前最好的实践，帮助将IT部门转变成为世界一流的组织。加上详细说明的建议和来之不易的见识，这些广泛的资源被组织在相对独立的一章中，方便管理人员在需要时能够快速阅读。另外，还设计了一些表格，文件和检查表等帮助读者进行计划与决策，这些可以方便地在CD—ROM中获得。
为帮助IT经理及高层执行官等从他们的部门，预算及他们自己身上获得最大的产出，这本书包括以下这些主题：管理部门、建立领导职责。评价组织、成本管理。项目需求管理、技术标准设定。投资评价和生产力与质量评测项目。
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IT是信息技术（Information Technology）的简称，指与信息相关的技术。IT通常包括传感技术、通信技术、计算机技术这三部分。顾名思义，IT领导力就是对信息技术的领导力。 对企业家而言，IT永远是困扰他们的难题。一方面，IT需要大量的经费与人力投入，另一方面，IT未必能够让企业家感受到明显成效，而且，对IT的掌控力也是大多数企业家的弱项，他们虽然能够感觉到“成本与收益不相称”，但却苦于“对技术知之不多，不足以了解问题的根源，也不知如何走出混沌”。《IT领导力》这本书，就是针对企业家的这种困惑与苦恼而编写的。 本书从IT的两难处境入手，引用了罗斯福的名言“无论你做与不做，你一样都会受到谴责”，分析了IT与IT部门的价值，列举了通用电气等公司应用IT之后在节约成本、提高效率方面的实例。但另一方面，作者也承认，“在公司内部，IT部门仍是公司巨大失败、错失机遇、缺少效率的源泉”，并同样举出了丹佛国际机场等许多失败的例子。没办法，为了提高生产率、增强企业的竞争力，你必须在信息技术上投资，然而投资之后的状况又总是不能令人满意。我们经常会体会到企业家在面对这种两难抉择时的抓耳挠腮。 难道对这种两难困境就没有解决办法了吗？答案当然是否定的。作者继续分析了IT部门无效的症状，以及IT职能紊乱的根本原因。他指出，未来管理者的管理职责准备不足造成的领导差距，是造成IT职能紊乱的根本原因。具体包括：业务满意度问题（业务与IT不联系或对IT服务不满意），成本效果问题（花费失控或投资不足），项目管理问题（项目重叠交叉矛盾而且没完没了），人员配置问题（职责重叠与空白并存）。作者认为，出现这些问题的一个重要原因在于，IT部门领导能力的客观要求比其他部门要高，与普通职位的技能要求也有很大差异，而麻烦在于，许多IT部门通常是按两个作业领域进行组织的，一个是运营领域，一个是应用领域，而IT经理通常是从其中的一个领域培训提拔的，他没有经验管理本领域之外的其他成员。这属于技能方面的欠缺。要命的是，这种技能往往没有办法得到弥补，他们得不到相应的帮助和指导。同时，从占公司成本的比例来看，IT部门也没有得到高级管理层的足够重视。这多少也影响了IT部门人员的积极性。因此，一个高明的企业家必须意识到，“IT部门象整个公司的神经中枢”，必须给他们提供“了解每一个业务部门、每一个职能部门的流程，并与他们相互沟通”的机会。 那么，如何实施有效的IT管理呢？书中给出了五个步骤：一是改善IT管理，包括建立IT指导委员会机制，在每一个员工桌边贴上职位与职责说明文件等等；二是增加项目管理规范，特别是要建立一个唯一的、得到论证的主要项目清单；三是管理供应商，与好的供应商签约，剔除不好的；四是加强财务管理，要让员工认识到在IT上花1美元就必须由公司产生10美元的收入来承担；五是改善与业务部门的关系，包括安排IT团队主要成员与业务部门定期沟通。 本书第二部分即“IT部门管理”的第六章（IT指导和标准制定）、第七章（IT运营）、第八章（应用系统管理）冗长而枯燥，非专业人士恐怕很难读得下去。能引起共鸣的只有应用软件包时的一句提醒，即：“不要认为在实施结束时安排一次主要培训就能满足终端用户”。从许多软件应用的实践来看，这句提醒是非常正确的，因为用户的基本情况有很大差异，不可能通过一次培训就彻底解决问题，而应该如书中所说，每3-6个月就进行一段时间的培训。这既是对用户负责，也是对软件供应商负责。 “管理专业的IT人员是富有挑战性的”。这是与IT人员接触过的人的普遍感受。在本书第二部分的第九章“从人力资源实践”，作者详细地介绍了管理专业IT人员的可行的、成功的方法。一是10%淘汰模型，即每年从工作人员中淘汰最后的10%，这样可以确保整个团队不断更新并保持活力。作者认为，对于世界级的IT团队而言，这种方法是非常有利的工具。二是培训员工。培训会提升员工发展的能力，使员工适应新的工作或升职。不重视培训的企业，只能留住那些找不到工作的人。三是学会挽留员工。员工能够留下来的因素主要有：对顶头上司满意、有培训机会、同事合作愉快、有职业发展机会、加薪、晋升。明了这些因素，管理者就会知道如何有效地留住员工。四是控制解聘率。解聘员工是正常工作，但需要注意方法，与解聘员工的交流要尽量简短，长时间交流毫无意义，不要让员工认为还有改变的余地。五是制定工作计划并将完成情况向员工反馈，以此作为解聘的依据。 与常规的注重项目管理的做法不同的是，本书将需求管理摆到了十分重要的位置，提出了项目优先级的概念。作者指出，为什么在有大量明确定义的、已证实的项目管理方法的情况下，IT项目还是经常失败甚至到了惊人的地步？这是与拙劣的需求管理和不当的优先级划分密切相关的。作者认为，以下方面都是构成项目失败的因素：一是需要实施的项目过多，导致许诺结果不能兑现；二是没有项目监督人，容易导致项目列表混乱；三是同时实施的项目过多，超出了IT部门的承担力；四是目标任务中途发生变化，影响正常进度；五是时间流逝，一些长期项目在完成流程中会因情况变化而消耗时间；六是目标过于野心勃勃，复杂性增加，完成难度加大；七是目标模糊不清；八是项目收益不清楚；九是不同的技术混杂在一起，导致复杂化；十是过度自信，使得计划偏离方向；十一是外部人控制议程，IT部门失去了对项目的控制权，导致全局被动；十二是缺乏个人责任，没有人对项目的各个细节负责；十三是项目规模过大，导致实施困难；十四是项目不固定部分过多，影响进度；十五是沟通不利，IT部门与业务部门缺少交流。为改变这种状况，作者提出了解决办法：一是编制所有潜在项目的清单；二是明确定义项目目标；三是交由IT指导委员会进行审批；四是划分项目的优先级，即确定哪个项目将对公司带来最大的价值，确定有多少项目可以同时实施；正确管理IT部门的项目需求，可以确保批准的只是好项目，确保只允许适当数量的项目同时施行，从而给管理良好的项目创造成功的机会。 “意见不同导致争论，而彼此不同意对方的观点或者观点对立则导致争吵。观点对立意味着想法最初就彼此远离。人们彼此意见不一致就要讨论或辩论，但是，观点对立的人则会争吵。人们可能意见不一致但双方都将对方算做主流意见，而观点对立，则将对方算在少数派。一个自由的社会在意见不一致中繁荣，但是在观点对立中死亡。意见不一致是民主的生命力，观点对立是民主的癌症。”这是本书作者在第17章也是本书的最后一章“IT指导委员会”的开头引述的美国历史学家丹尼尔·J·布尔斯廷(Deniel J Boorstin)的一段话。为什么要引述这段话？在看完本章之后我们就会发现，原来提高IT领导力的核心就在于建立并用好IT指导委员会。IT指导委员会由IT总监和高层管理者组成的、协助IT小组制定影响公司的关键技术决策的机构，是高效IT部门的关键组成。IT指导委员会是一个工具，可以利用它建立并保持IT与业务部门之间的交流与合作关系，确保业务和高层管理接受具有战略意义的IT决策和项目，确保公司的全部投资流向最高优先级的项目，消除IT部门高效运营的业务障碍。最重要的是，IT指导委员会提倡1T与业务部门之间是健康合作的关系，替代了过去经常发生的背后诽谤、当面争吵、指责等陷于失常泥潭的做法。对IT指导委员会流程的规范，有助于控制对非必要的技术和IT项目的支出，还有助于将贯穿全书的规范和方法付诸实施。作者以他丰富的实践经验告诉我们，如果要提高IT领导力，那么建立一个正常工作的IT指导委员会是十分必要的。 本书作者约翰·巴舍和乔恩·皮耶特有着30年丰富的综合经验，既有财富500强企业的IT管理经验，又有从零售业到服务业再到制造业等中等规模公司的经营经验。他们综合运用其经验和商业学术教育知识，开展了几十项集中于IT效果和扭转IT部门困境的咨询项目。因此，把这本书称为他们的经验结晶毫不过分。本书的写法类似于教科书。在每章的前面部分都会告诉读者本章所阐述的问题为什么重要，然后预告本章所要重点阐述的主要问题，随后再一项项地展开来详细论述，每章开始时会引用一些名人名言甚至包括莎士比亚的诗，结束时还有一小段篇幅用来归纳和小结，同时不忘记向读者推荐一些可供参考的资料（当然，这些参考资料都是外文书，对中国读者来说可能不便查阅）。这种写作模式与叙述方式既有集中又有分散，首尾照应，便于读者把握要领，同时也体现出作者治学的严谨。（2006年4月29日写毕）
精彩短评 (总计1条)
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写的不错，对中国有参考作用