这样做指导，难带员工变能干

出版日期:2016-5
ISBN:9787210082573
作者:[日]石田淳
页数:160页

内容概要

石田淳，日本行为科学管理第一人。株式会社WILLPM International创办人、社长兼执行长，美国行为分析学会（ABAI）会员。

他将科学分析人类行为的行为分析学和行为心理学方法，结合东方人的特点改进为“行为科学管 理”。该方法获得包括NASA和波音公司在内的六百多家公司采用，在美国的企业界创造出绝佳的成绩。

“行为科学管理”不讨论任何精神理论，而是将焦点集中于人的“行为”，在短时间内，便能让公司内八成的员工从“庸才”摇身一变成为“干将”，大受企业高管和第一线主管欢迎。

范宏涛，文学硕士。2012年毕业于北京国际关系学院，在学期间师从翻译家竺家荣教授主攻日本近现代文学、翻译学及中日比较文学。现有独立译著四部，参与译著一部。

书籍目录

前言

序章　别用老办法带人了，没有用！

第1章　行动固化指导的前提：做到这八条，再来谈带人

第2章　行动固化指导的做法：别只会加油，告诉员工怎么做

第4章　五大要素，让员工自发努力

第3章　行动固化指导的检测：有检测才有反省，有反省才有提高

后记

出版后记

作者简介

带人先带心？错！

指导员工，只能从他的“行为”开始。

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※编辑推荐※

指导下属员工、培养人才，是每个领导者的任务。现有的带人方法把指导的重点放在员工的心情上，往往不能见效。石田淳提出“行动固化指导”，针对员工的行为进行指导，目标明确，并给出实践的七大步骤九大工具，可操作性强。“一对多指 导”也可以帮助领导者在短时间内提升占员工总数80%的平庸员工的工作能力。

以图表细解概念，案例穿插全书，语言通俗易懂。

作者石田淳为日本行为科学管理专家，其作品《不懂带人你就自己做到死》在日本、中国台湾长居畅销书榜单。

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※内容简介※

几乎每个领导都有这样的疑问：计划是员工自己定的，但为什么总是无法完成？他们干劲十足，为什么业绩却没有实质性的提升? 已经费心尽力地指导了，为什么他们还是没有长进？实际上，不是员工难带，而是领导不会教。

实际上，制定计划不是重点，重要的是怎样达成目标；鼓足干劲常常没有用，有用的是正确的行动；员工不是不想做，而是不知道该怎么做。针对普遍存在的指导误区，行为科学专家石田淳提出“行动固化指导”，它以员工的“行动”为着眼点，给出有效指导的七大步骤、九个工具，帮助管理者迅速带出大批给力的员工。权威专家+科学方法+真实案例，实践书中的方法，你就可以在短期内实现领导力和绩效的双重提升。

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现在很多管理者抱怨90后难管理，其实也有很多企业的90员工很优秀，难道仅仅是因为别的企业找到好管理的优秀人才，而你没找到吗？日本行为科学第一人石田醇写的《难带员工，变能干》 21世纪什么是最要的呢？答案是人才。比尔盖茨说：“这个世界有能力且聪明的人很多，但有能力且忠诚的人不多”。由此我们可以得出人品与人格的重要性。人品<能力可大可小，世界上任何事皆可打折，唯独人品不可打折>人格<人生就像道轨，可以出轨但人格不可以出轨>马歇尔.菲尔德曾说：对于一个初出茅庐的年轻人而言，做人的首要品质是诚实、勤奋、节俭、正直。一个人如果没有这些素质，必定一事无成。那么，我们首先要了解员工的需求是什么？员工的需求举例几条：1>生存<就是一个生活的补助>2>安全需求<五险一金、福利待遇>3>自尊需求<大包大揽，不利于术业有专攻>4>重视需求<做什么，公司都要有回应、赞美>了解员工的需求之后，我们就知道了需要什么样的员工，又该如何处理员工的事情。1>人性化管理2>让员工感到你的真诚<让人感到你是真的对她好，就像对待自己的亲人>3>让员工感到你的诚信<说过的一定要做到，哪怕是一个很小的事情>4>赞美----比金钱和性都重要<员工取得成绩及时给予肯定、不吝啬表扬，员工犯错、给予指正并做好检讨自己是否教会员工正确的方法>5>让员工感到你的仁厚6>多奖少罚{比如奖励员工<班长、主管、科长除外>必须体现奖励的价值以及此项奖励的意义、做到以人为本，有过必罚、不能优柔寡断、不能感情用事，有功必赏、可以激励员工和融洽上下级关系、让员工任劳任怨，双管齐下、做到有赏有罚、只有这样才能做到团结一致。7>如何针对偷奸耍滑的现象8>如何体现多劳多得{团队就要体现出来那么基层的管理人员要做到以下三点内容：第一要求自主自愿、第二人品要好；第三人格要好。世界上最震撼人心的事物有两件，第一是璀璨的星空，一件是人们内心崇高的道德准则。品格好，具有一定的责任感，有愿意带领大家去工作。员工最缺乏往往不是某项技能和知识，最重要的是一种态度和工作的积极性。态度第一，技能第二。只有这样的企业文化氛围，营造出来积极的工作精神和作风，才能使企业更好的发展。怎么营造和谐的工作环境呢？第一，希望别人怎么待你，就去那样待别人。第二，要倾听员工的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解，团队之间没有沟通，就不能够达成共识发挥不了团队绩效，创造出更多的沟通途径，增强成员的交流。第三，把意见归纳一起，掌握意见的态度。
以前我总是陷在埋怨下属笨的情绪和烦恼中日日惴惴不安，特别是公司大检查那几天，生怕某些下属一不小心犯了错，就把我平时所做的努力都化为乌有。例如今天的餐厅的TA目标为120，但是就现在午餐餐期来看，TA只有80，离目标还有40个山头那么遥远的距离。于是我会对他们说：你们要努力向客人推销更多的食物，争取更高的总消费额啊！例如员工A在做收银工作的时候，总是犯入错收银类别的错误，把现金的类别入成银联卡，把大众点评的现金券入成美团的，或者是把市场现金券入成全国通用现金券。每每这时我就会头痛不已，然后叱喝她一顿，告诫她下次再犯就罚她写检讨书。例如因为我们公司采取小时制计算工资，所以不排除有员工用磨洋工的方法来延长工作时间，以获得更多的工时，然后获得更高的工资。遇到这种被员工磨工时的情况，我心里第一反应就是去催促他们快点快点再快点，别磨磨蹭蹭了。可是事实上是，即使我在第一时间发现了问题，并且在第一时间做出了相应的处理，可是结果总不能如愿。餐期的TA依旧上不去，人均消费总额还是那么低；员工A在做收银工作的时候依旧乱七八糟；在磨洋工的员工依旧在磨磨蹭蹭。面对这些屡教不改的顽固下属，我几乎筋疲力尽，不明白为何那么简单的事情他们都做不好。直到我看了日本行为科学管理专家石田淳的《这样做指导，难带员工变能干》才幡然醒悟：原来错不在员工，而错在我作为一个领导者没有给他们明确指出正确做的方法。《这样做指导，难带员工变能干》序章03“灌鸡汤谁都会，教给他怎么做才是重点”中说到作者在年逾不惑之际想参加跑马拉松比赛，但是不知道要怎么做才能从一个没有运动习惯的菜鸟变成一个可以跑马拉松的人，于是他去请教专家。专家说你先试试每周两次，每次坚持走三十分钟，要是能走三十分钟，那就试着抽出五分钟来跑步；如果可以跑五分钟，那下次试着跑十分钟……专家给出的细致到每分钟的方法让石田淳把一个模糊宏大的马拉松全程细分到每天每次的锻炼中，最终在轻松的逐渐增加的五分钟，十分钟，二十分钟中实现目标。如果当时专家只是告诉他“你试想要是能跑完马拉松全程将是一种怎么样的心情”，或许石田淳连十公里都跑不了。我的员工之所以没能跑在我要求的马拉松赛程上，是因为我没能像专家那样，好好给出可行性计划和方法。例子一我应该说：“在客人只点了主食的情况下，我们可以采取饮料买一送一策略让他们消费更多”，“如果客人点了主食沙拉小吃，我们就可以推荐买甜点送饮料来促进消费”，“如果客人已经消费了99元，那么请告诉客人消费满120元可以全单享受9折优惠”，方法如此清晰明了，他们在实践过程中才会具体问题具体分析最后达到我的要求。而不是陷在我说的“努力向客人推销更多的食物，提高总消费”中不知所措。在指导下属的时候，就好比老师带学生。无论什么时代，什么年龄段，学生的智力和接受能力和应变能力都是参差不齐的，作为一个好老师，在一开始的时候，不要把学生当成高水平者来对待，而是要教给他方法，让他效仿练习巩固，然后把这些方法的思维变成自己的，让他最后可以成为一个可以独当一面的高水平学生。学生出师之时，老师也可以向更高层次晋升。有了好方法是不是就一定能带出下属，实现绩效？《这样做指导，难带员工变能干》的石田淳来告诉你：能，请认真贯彻“行为固化指导”方法论。行为固化指导在美国也被称为“迅速·改变·指导”。它是建立在再现性更高的行为科学管理理论的基础上，任何成员都可以获得相同理解从而产生相同结果的采用一对多的指导方法。由于在接受行为固化指导过程中，方法能被正确吸收，所以吸收者在后来也会成为指导者，如此反复循环，指导便能扩展到行为末端，持续的行动最后汇集产生良好的结果。那么行动固化指导的方法又是什么？请做到以下七步：1.选择能服众的教员。一个能担当指导角色的人物在指导过程举足轻重；2.寻找有教员潜力的学员。一个人的力量总是有限的，团结才是力量。指导者在教授的过程应该像老师选班长那样寻找有教员潜力的学员的好处在于，班长学会后能迅速指导他们各自的小组长，小组长再来指导组员；3.为员工量身打造可以实现的目标。这是整个行动固化指导的核心。可是通常，指导者在设置目标的时候会犯目标不明确错误。例如D小姐说她的目标是要在35岁之前生两个小孩。对于这样的目标，她没有给出明确的表述，也许等她35岁依旧还没实现这目标的时候，她就变成了单身主义。可是行动固化指导中说明制定了的目标便不可更改，是因为行动固化中强调的是可以实现的目标。那么D小姐的目标怎样才能实现？首先，35岁之前要生两个小孩，那么第二个小孩最好能在34岁时或者之前出生；生第二个小孩之前，D小姐生的第一个小孩有可能是剖腹产，那么中间得有三年的休息时间，所以D小姐的第一个小孩应该在31岁或者之前出生；生第一个小孩之前D小姐有可能遇到难怀孕情况，得预出一年时间准备怀孕事宜，那么D小姐最迟要在29岁结婚；29岁结婚之前D小姐必须找到可以结婚的那个人。但是并不是所有的人都是适合自己的，所以D小姐最迟在25岁以后要努力找寻……当目标落成为一个个可量化的行动时，实现总目标也为期不远了；4.分解目标并定期检查。目标的最终意义在于实现。分步实现的目标可能会有很多外因干扰，所以必须要有定期检查时间。D小姐25岁时如果还没有男人，那么她应该把25岁分成12个月，每个月有4个周末，每个周六她要去约会。对于员工目标追踪，能让员工时刻处在正在进行状态，并且根据小目标实践的情况来调整方法；5.引导员工采取正确行动。确保每个员工都是在用正确的方法去实践指导者分配的行动，及时发现实施过程中的偏差并改正；6.固化行动使其具有可持续性。将可能的行动切实可行性，将不大可能的可能化。后者因为难实现，实施者就容易产生倦怠和消极情绪，对于这种下属，指导者必须给予足够的帮助和鼓励，告诉他：你能行。7.检验整个过程的有效性。实施行动固化指导的最终目标是产生结果。而结果则可以是结果很好，结果很差，结果不变。为防止最终目标实现有偏差，检验就变得尤其重要。行动固化指导方法不但目标明确，具有有效的复制性和分解，而且打破了传统管理思维中着重员工心情而不是着重行动的做法，让无论是20岁的、40岁的、还是60岁的领导都可以轻松管理好所有年龄层次下属，做出目标绩效。大时代中，优秀的人才要靠招募，更要靠培养，让我们都可以学以致用，慢慢变成一个优秀的领导者。一方面引领下属往更好的方向发展，另一方面引领自己更加美好的人生。
首先要廓清一个问题——并不是所有员工都值得造就。有些员工压根儿不应该被招到他现在的岗位上——能力和素质上的硬伤不是培养能解决的：没有人际敏感度不善与人打交道的人（并非内向的人）放到前端销售或者客服类的岗位；视野狭窄认死理的人放到管理岗位；不能灵活处理“人-事”问题的人放到协调岗位等等情形对于双方来说都是很糟糕的事情，无法改善。甚至有些人因为早期进入了不适合自己的岗位，后期想转行，从理由上也变得更加困难。对于成年人，比较直接能改进和解决的只有技术技巧问题。做领导的人大概有几种常见的幻想：第一是希望员工都能够每天精神饱满积极地工作；第二是员工应该能领会到领导希望他们提升的心愿并且实现之；第三是员工应当对组织与工作抱有感恩、忠诚以及荣辱与共的情感；第四是每个员工都对加薪升值自我实现等等充满热诚。如果不放弃这种幻觉，可能永远没有办法坦坦地当好一个领导，因为这四点都是对主观意志的要求，要是这都能控制，别说KPI了，那简直是天下你有啊。这本书严格来说比较适合受过教练技术或行动学习催化师训练，或者至少尝试过这两个方式的人来看。严格来说，我也并不完全同意此书某些论点——比如：不要基于心情而是基于行动改变来训练。在我国当前实际管理工作（而非乙方辅导）的情境中，第一步是判别对方是否有训练的可能性，第二步依然是接纳对方，没有感受到被接纳的安全时，基于行动的改变最后会不了了之。当然，依靠挂钩业绩指标和惩罚措施会稍微改变一下行为，也会形成新的习惯。行为引导其实是一个比命令疲劳的多的领导方式，如果面对的是高流动员工群体，一份可操作性强的作业指导书、良好的岗前培训和明确的制度要比领导亲自辅导有效的多。如果管理的员工比较多的话，也不适宜对每一位下属都使用这种方式，否则很快领导就会感觉到耗竭。对于员工来说，被引导进行行为改变实际上也是一个压力很大的方式，并不希望改变的员工会在最初的兴奋过去之后用拖延和借口对待这种引导。实际上与标题正好相反，这是一个培优的模式而非补差的模式——选择那些有上进动力的人，他们缺的是经验和方法，让他们从被辅导的过程中，减少摸索试错的时间和痛苦，迅速找到自己的目标和改进的点，让他们走的更快更好。

精彩短评 (总计6条)

无能主管才会对员工空喊加油，用奖金诱惑，优秀主管会拆解任务，明确指导，让员工：“就这样做，不会错！”
有指导性哦
不喜欢这种风格，我觉得管理是基于理解的，而不是基于套路
全书旨在介绍全新的管理带人理念“行动固化指导”，并用八大原则，七个步骤详细解说了行动固化指导的概念，最后结合实例讲解了其实际运用。颇为新晋管理人黄金教条。
日本人在管理上确实进行过深入的思考，在日本的商店，游乐场等地方后也确实能感受到这个严谨且守规矩的群体
目前看了，改变我现在的领导风格

这样做指导，难带员工变能干

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