总裁日记2

内容概要

《经理人》杂志以“影响中国管理实践”为使命，针对CEO与准CEO阶层的棘手问题，提供原创商业思想和实效解决方案。经BPA 认证，《经理人》杂志全国发行量，高居中国商业管理期刊之首。2005-2006年《经理人》与哈佛商学院合作，出刊《哈佛管理实践》；从2007年开始，与纽约时报集团合作出版《天下智库》。荣获“中国最具企业投放价值期刊”、“中国最具价值财经类期刊奖”。

《经理人》还拥有《公司金融》、经理人网、经理人手机报、EDM经理人电子刊、经理人数据库、经理人图书等成熟媒体。

王璞

北大纵横管理咨询集团创始人。中国著名管理专家、全国劳动模范、北京大学校友创业联合会会长、中国后MBA同学会会长、中国青年企业家协会九届副会长、中国职业经理人协会特聘副会长。曾著有《在中国做管理咨询》《战略管理咨询实务》等十余本管理著作。被誉为“中国管理咨询行业的拓荒者”、“中国咨询行业教父”。

书籍目录

目　录

于刚

电商在竞合时期要有新思维_001

对冲"京东腾讯"联盟_004

纵横观点_011

刘训峰

国企改革新思维_015

解决国企动力问题未必全靠股权 _018

纵横观点_025



杨东文

别把互联网想得太神秘_029

创维的"黑白"配 _032

纵横观点_040

萨尔瓦多o塞里奥

把品牌创造视同抚养孩子 _043

需求转换就是机会_046

纵横观点_053

郝鸿峰

整合服务链是酒类电商“长青秘诀”_057

O2O再造酒类生活圈_061

纵横观点_070



章苏阳

转型，传统企业最容易做到_077

纵横观点_086

徐新

真正的企业家具有“杀手直觉”_091

只投资反周期企业_094

纵横观点_102

吴海

在对手的空白处撕开防线_113

设计师酒店需大胆创新_116

纵横观点_123

李厚霖

颠覆对手定下的游戏规则_127

换种幸福的活法_130

纵横观点_136

关志华

化工企业不应做全民公敌_139

关志华：复制莱茵河畔模式_142

纵横观点_149

李松

致有志互联网创业的年轻人_153

互联网创业成败秘诀 _156

纵横观点_163

季琦

“中国服务”撬动下一轮财富_167

用O2O2O模式区分O2O _170

纵横观点_178

蔡明

传统行业不要被互联网迷住了双眼 _183

博洛尼要做家居界的小米 _?186

纵横观点_193

向文波

盲目国际化，无异于往火坑里跳_197

全球价值链整合是国际化趋势_200

纵横观点_207

作者简介

《总裁日记2》收录了包括1号店于刚、徐新、吴海等在内的十多位著名企业家的管理手记，这些“日记”是由《经理人》杂志中的“客座总编辑”、“魅力领袖”、“高峰对话”三个栏目的内容整理而来，多为老总们的管理心得。总裁日记精选了其中最具代表性的文章，凝聚了商业精英们的经营思想与人生智慧。附以北大纵横专业培训师的专业评述。向读者讲解总裁们的独家管理技巧和对现代商业模式的权威见解。

于　刚

1号店董事长，联合创始人，原戴尔全球采购副总裁、亚马逊全球供应链副总裁。于2008年，他和搭档-前戴尔中国和中国香港区总裁刘峻岭共同创办了中国第一家“网上超市”1号店。经过六年的运营，通过摸索和变革，领导1号店从零起步，成长为一家年营业额达115.4亿规模的领导型电子商务企业。

电商在竞合时期要有新思维

2014年，电商行业的竞争进入了新的阶段。先是苏宁宣布整合自己的线上线下渠道，后是1号店和当当宣布互驻对方平台，再是腾讯以2.14亿美元入股京东。电商行业似乎出现了一波新的产业发展趋势：从过去单打独斗的竞争模式，演变成资源整合的竞合模式。人们不禁要问，为什么会产生这样的结果？竞合模式真会产生“1+1>2”的成效吗？

顾客体验是竞争核心

从电商行业的竞争层次来说，第一轮是比拼价格，第二轮上升为比供应链能力，至于目前的竞争，大家也看到了，竞合模式已经成为一种新的趋势。也许有分析会认为，“1号店+当当”将PK“腾讯+京东”，或者“腾讯+京东”将PK淘宝。在我的理念中，不管什么模式的竞争，最终都离不开在顾客体验上的比拼。

为什么1号店会和当当合作？我需要强调的是：一方面，我们有共同的理念，就是一切都是从顾客体验出发；另一方面，竞合是电商行业发展进程的必然结果。

先谈理念。我和李国庆（当当创始人、联合总裁）在确立双方合作前，谈得最多的话题，就是希望通过彼此的专业领域和核心品类，来补充和完善各自顾客群的体验。当然，1号店和当当之间也会继续存在竞争。比如，同样的商品也会在彼此的平台上出现，就看你能不能做到价格优势，给顾客更多的选择；另外，能不能让顾客感受到你的系统、物流、客服能力带来的最佳体验。我希望通过互相学习，提高各自的运营效率。

再谈竞合。我认为电子商务是一个规模游戏。初期的时候必须花巨资去开发系统，建造物流，投资人才。因此，在这一阶段中，大部分电商先要建立自己的核心运营能力，接下来就要抓流量。流量意味着顾客群，只有顾客群扩大，才能带来订单的增大。当销售规模化后，可以摊薄运营成本、营销成本、人力成本等等。这是电商走向竞合的第一个原因。

其次，电商是互联网生态链中的重要组成部分。互联网生态链包括门户、社区、游戏、娱乐、搜索等。这些模块不管形态如何，最终都是为了满足大众的需求。比如有娱乐需求、新闻需求、社交需求和购物需求。电子商务的作用就是满足购物需求，它的重要性体现在它对消费者的高黏性。不过，经营电子商务确是非常难的，它涉及采购、营销、系统、仓储、物流、客服等多个管理和运营环节。而当前一些电商的入股或是收购，多数是无电商业务但有流量的互联网企业为了让自己的服务内容更完整，电商企业也可以获取更大的流量，这是电商竞合的第二个原因。

电商平台转向社会化

相比过去的恶性竞争，这轮电商间的竞合更为理智，大家冷静下来思考如何共同打造良性的竞争环境和生态圈。

此前的竞争环境是，电商与电商之间斗、电商与传统零售之间斗，结果是互斗的电商企业两败俱伤，而传统零售因受到电商的冲击，对电商持敌对的态度。现在的竞合，实际是包括了两个含义：第一，电商之间的竞合；第二，电商和传统零售的竞合。前者是将线上零售的社会资源进行大整合，后者是将线上和线下零售的社会资源进行大整合，比如说我们现在大力推进的O2O（Online To Offline或Offline To Online）。

现在，几乎所有的大型电商，都将平台开放给第三方商家，这些商家有品牌商，也有小型电商，更有传统零售企业。从1号店角度，接下来，我们还会和更多的传统零售企业合作，让他们入驻我们的平台。1号店将向他们提供电子商务解决方案，包括网络营销、数据分析和决策、平台化展示、供应链响应系统和机制等等。我认为，包括1号店在内的大型电子商务平台，将不再是过去那种单打独斗的竞争经营模式，而是一种开放化、社会化的电商平台，我们的身份也将具备两重性：一方面继续扮演市场竞争参与者，另一方面也成为市场的服务提供者。

对冲“京东腾讯”联盟

腾讯和京东终于在一起了，和阿里巴巴形成了电商双寡头局面，进一步挤压中小电商空间。创业六年的1号店，尽管已拥有6000万顾客群和115.4亿零售总额，但面对双寡头的市场压迫，必须采取积极的对冲战略：它一方面和京东的宿敌-当当互驻彼此平台，并结成合盟；另一方面也在品类、移动端、区域、商务和大数据等五大战略上进行挖掘，尤其是，还利用自己开发出的“电商智慧+能力”，和传统企业进行O2O共赢合作。

放着跨国公司高管不做，放着丰厚的年薪不要，于刚和刘峻岭，这对前戴尔公司的资深高管，在六年前异想天开地创办了以“网上超市”为概念的1号店。在经历了商业模式的弯路、受人冷遇和不被VC（风险投资）看好的创业期之后，1号店已经成为京东、亚马逊和苏宁易购等一线B2C的分庭抗礼者。

和京东、当当相比，1号店的积累期远短于前者；和亚马逊相比，曾在这家美国公司担任过全球副总裁的于刚深知，亚马逊的供应链和系统能力，不是1号店短期之内就能复制的；和有着强大资金、实体店和物流能力的苏宁相比，1号店还必须建立自己的物流系统。但是，从零开始摸索的1号店，却凭借六年的奋斗，拥有了令对手垂涎的6000万庞大顾客群，让“网上超市”概念成为现实。但6000万的顾客群，既是1号店的甜蜜数字，也是于刚的忧虑，于刚不仅需要采取各种办法来黏住现有的顾客群，还要不断引进新顾客，以继续扩大自己的市场地盘。

竞合的第一个范本

1号店和当当是两家最早宣布联盟的大型电商，那么，1号店为什么选择联盟当当而不是其他对手？

四年前，就电商行业发展趋势，我说过有五个方向：第一是移动化；第二是平台化；第三是社交化；第四是大数据应用；最后是整合和服务集成化。目前，包括我们和当当、腾讯和京东，其实都是符合我说到的第五个趋势。这一趋势，是行业竞争的因素，也是电商行业自身发展规律的结果。

我们和当当的联盟，是因为机缘。2013年底，我和李国庆（当当创始人，联合总裁）在一个零售领袖峰会上相遇，就顾客体验交换各自意见，后来双方共同提议，不如进驻各自网站，给各自顾客带来更多的购物选择，就这样一拍即合，我们达成合盟。

其实，我们和当当在各自的网站上，也都有第三方商家，我们的合作形式，和彼此与第三方商家的合作，基本是一样的。当当未来也可以和其他人合作，我们也可以，我们的合作没有排他性。我和国庆都认为，像我们这样大流量的B2C平台，未来会更加开放，借助社会资源来发展。

既然是合作，总会有所让，也有所图。1号店和当当彼此进驻之后，原有的竞品，会不会下架？物流方面，会不会彼此共享？经常有媒体问我这样的问题。

其实我们合作的出发点是，给双方顾客群带来更多的购物选择，提升顾客的体验。因此，对于竞品，非但不会下架，还会同时存在不同的价格，我们让顾客选择。我们的平台，既扮演了商品的提供者，也扮演了市场服务的提供者，把购买商品的权力交给顾客。

至于物流方面，当当有自己的物流体系。如果顾客在1号店下的订单是当当的图书，我们会通过系统第一时间把订单转给他们；反过来，他们在自己网站上接到属于1号店的商品订单，也在第一时间转给我们。这样，双方分享流量的同时，也加大了物流配送效率。

也有人说，“1号店+当当”竞合，是经营互补，那么“腾讯+京东”的竞合，就是在移动互联上的合盟，尽管2013年1号店在移动端的销售增加了13倍，但相比“腾讯+京东”在移动端的优势，1号店和当当均没有微信、QQ这种IM（Instant Messaging即时通讯）产品。那么“1号店+当当”如何面对“腾讯+京东”的竞争？

首先，我们对移动端的业务很重视，2013年移动端的销售占了我们整体销售的20%，我认为，移动端业务是将来电子商务的主战场。于是，我们便将其列为1号店在2014年五大战略重点之一。

尽管我们没有IM产品，但不影响我们的移动端业务。比如有人担心，微信会成为其电商业务获取移动流量的来源，进而抢夺移动购买人群。我不认同这个观点。为什么？微信之所以是大众喜欢的移动IM，是因为它是公立的，没有商业偏向，如果它沦为某一个商家的垄断资源，那就背离了它的社会属性，其社会价值也将大幅降低。

O2O战略早有“预谋”

除了电商之间的合作，1号店也在积极推动O2O合作。但是，电商一直扮演着传统零售的“克星”角色，那么1号店如何与传统零售合作？

我认为，将来是“无商不电商”。既然所有的商业都会进入电商领域，那么我们为什么不把这种趋势视为机会？

我们在2012年推出了“SBY（Service by Yihaodian）”项目，这个项目的目的就是，面向那些希望进军电子商务领域而又缺乏电商运营能力的传统企业，为他们提供电子商务解决方案。

“SBY”是1号店在电子商务运营中多年积累下来的智慧和能力，我们把这一成果做成一个个管理和运营的模块，比如物流模块、营销模块、数据模块、平台模块，以及供应链金融模块等等。我们把这些基于电子商务中的智慧和能力的模块和传统企业的模块结合起来，搭建起“运营房子”，把它放在平台上运行，可以帮助传统企业迅速进入电子商务的跑道。

目前，我们正谋求和传统大型零售商进行O2O的共赢合作，其中有一家已经进入最后商定阶段，这将是1号店全面拉开O2O战略的重要一局。

截止2013年年底，1号店开放平台的商家已达14000家，占1号店集团40%的份额。那么，在品类经营中，1号店如何处理其他商家产品和自己商品的冲突问题？正如我谈到的和当当合作的模式，1号店平台上，既有1号店自身经营的商品，也有入驻商家经营的商品，我们支持同类商品在一个平台上同时展示，也允许不同的价格呈现，我们希望的是，把购买选择权交给顾客。

此外，1号店于2014年着力发展了供应链金融，为商家提供贷款。比如说，我们在和这些商家合作中，发现他们存在着贷款需求，因此，我们决定提供供应链金融服务。至于如何规避金融风险，我们具备基础条件。首先，我们的金融服务对象是和我们合作的商家，这些商家的商品周转、账期情况、营业规模，以及交易的诚信记录，在我们的平台上都有数据可查、可综合分析，近两年来，我们已在逐步推进这一工作。2014年3月13号，我们和中国邮政储蓄银行正式签署战略合作协议，双方合作推出了供应链金融产品，为我们的商家提供贷款业务，这个业务已在2014年4月底上线，后面还陆续会推出更多服务。

继续主打“食品者形象”

从开始创业，1号店就确定要打造“网上超市”，这个概念的本质就是做网上商超。有人会问：在整个实际发展中，1号店似乎越来越倾向于食品领域的定位，在最近的外部宣传上，也多以食品者形象出现，但当前竞争中，几乎所有电商都在卖百货，那么1号店如何改变自己的定位？

首先，我不认为需要改变。民以食为天，顾客只要有一个理由来1号店，我就很满意了。其次，我们给顾客呈现的品类目前已达400多万类，年底会达600 ~700万类，从商品丰富度来说，完全能够满足大部分顾客需要。从我们自己已销售品类统计来看，化妆品、手机及3C产品的销量正在上升，甚至在一些时段上，还远远超出食品。

至于在传播上.我们为什么主打“食品者形象”，是因为经过市场研究和分析，食品对于消费者的吸引力和黏性最大。比如在宣传上，我们会告诉消费者，1号店的进口牛奶，占全海关进口牛奶的43.4%，每天能销售15个集装箱。通过这一切入点，引导消费者到我们网站。之后，他们会发现1号店的商品不只有食品，我们的网页设计会引导他们关注更多品类的商品。

1号店已经有6000万顾客，通过与当当的合盟、广告推广，以及更多商家的入驻等策略，一定会带动更多流量，但如何才能留住顾客？

对于任何一家电子商务企业来说，顾客体验都是一项长期的使命。2014年，我们在原有7个物流中心的基础上，花巨资建设了第8个物流中心。还将商品品类从2013年的400多万，提升到600万至700万，都是希望给顾客创造优质的体验。但是，这些还远远不够，因为创造顾客体验，是一项复杂的系统工程。

客户体验的系统性包括很多环节，从网页打开开始，其后是浏览滚动的设计、商品的摆放、促销的信息、购买的结算、优惠制度、配送方式等等。其中顾客的购物偏好是第一关，如果这个关能把握住了，就能留住顾客，进而实现购买转化。

比如，在了解顾客的购物偏好方面，我们采取了大数据和科学分析相结合的策略。我们有一个UED实验室，定期邀请一些顾客到这个实验室来完成指定的购物流程，我们利用设备跟踪顾客的眼睛，记录他的浏览路径、关注的每个页面，以及在相关商品、相关促销页面上停留的时间等购物习惯，然后做数据分析，经过多轮测试，形成整改意见，最终优化我们的页面陈列、购物流程等。

另外，包括我自己在内，要求所有的高管定期做一日客服、一日仓储、一日配送然后在做的过程中找出问题，并列出问题清单。但我觉得这还不够系统，现在我们有一个专门的团队每天下单，然后在下单的过程中不断优化整个购物流程，这样就能每天一点一滴地进行完善，以提升服务顾客的能力。

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