《我看电商》书评

黄若老师11月新作~《走出电商困局》

在《我看电商》中，黄若老师分享了近三十年零售及电商，从业经验。看后感慨颇多，许多观点和思想都有很大的感触。看到近期，黄若老师又推新作《走出电商困局》，分享下咨询信息，和各界同行、爱好者分享共勉~~豆瓣新书链接：http://book.douban.com/subject/25764520/《走出电商困局》内容简介 · · · · · ·高速增长的时代趋于结束，迅猛运转的加速器早已锈蚀这是一场转型，更是一次新的机遇《走出电商困局》是本年度最畅销管理书籍《我看电商》作者黄若的最新力作，意在深度剖析电商行业发展 ，破解电商困局。经历过10年超常规的快速增长，电商行业即将进入较为平稳的发展期。多年来这个行业不断融资不断烧钱却大多无法盈利的怪圈怎样突破？在很多企业面临估值下跌，资金吃紧，用户流失的关键节点，怎样从零售经营的细节入手构建核心竞争力？当人口红利逐渐褪去，“蛋糕”再也做不大了， GDP不再高歌猛进，投资回报日益低迷，“跑马圈地 ”的时代一去不返的时候，电商的出路又究竟在哪里？本书是作者多年来涉足零售、电商和投资行业的感想、体会与分享。作为中国连锁零售业及电子商务领域的领军人物，历经现代连锁零售业的蓬勃发展，从跨国巨头到内资民营企业，从开创天猫时代到引领当当成功上市，从电商行业到投资行业，其中作为实践者作者有很多的感悟、收获和体验与电商业者分享。过去十几年，借助国内经济高速发展的强劲势头与个人消费的时代红利，中国零售及电子商务行业取得了长足进步。消费力上升，中产阶层快速形成，庞大的市场规模吸引着来自全球的商家，自此我们进入一个商业、服务业快速发展的年代。无论是线下连锁或线上团购，每年几十万的零售体量均以两位数的增幅大步向前迈进。当狂热渐退，稳健发展逐步取代高速扩张，我们开始质疑圈地式的运动产物之下是否有足够的产出？为什么那么多的企业空有规模没有利润？为什么那么多的企业间模式雷同，价格战不断？我们又能不能以更加理性、更为精细化的管理思维，去实现从零售大国到零售强国的跨越？时间还不是问题，行业格局还没有真正形成，关键要看是否真有反思和调整的悟性。对于绝大多数过去10多年习惯于快速道上奔跑的企业，此时需要的是全面地检查一下变速器，随时做好准备换挡！

真知灼见，发人深省

这是我购买的第一本关于电商方面的书籍。一直以来，在我的潜意识里，我是不喜欢这种类型的书籍的，我更愿意看那些所谓专家学者的专著，虽然晦涩难懂，但原汁原味，值得细细咀嚼。但当我看了黄先生的这本《我看电商》后，我觉得我的这种想法应该改变了。正如作者在自序中所说，这本书不是说教，只是分享。既然如此，我也在这里跟大家分享一下书中的观点。第一章，平视马云1.作者眼中的马云“比想象中更有活力，更富于感召性，个子比想象中的还矮一些”2.“是一个动与静切换自如的人”3.马云认为人事最主要的两个职能是“一是文化建设；二是规章制度的执行”；4.马云不喜欢MBA，因为MBA在阿里的流失率较高（想起后来马云的一句名言：聪明的人都离开阿里了 剩下的成了富翁，由此也可看出来马云对这些所谓聪明人的看法）。5.作者对求职者提出了一条忠告，即在应聘时，不要刻意伪装自己，不要一味的附和对方的观点，不要把官方的那套搬到职场上来。7.作者认为和马云交谈是一件惬意的事情；而且马云的思维比较跳跃甚至分散；8.马云非常务虚，不会介入具体业务操作；他对行业格局判断十分独到，懂得怎样激励员工；9.阿里有一批非常务实的业务骨干，是他们在默默支撑着这个繁杂的体系。10.作者有一个习惯，即在时尽其力，过后不思量；第二章，淘宝和ebay：关于那场战争淘宝之所以能战胜ebay，与其说是因为他们祭出了免费大旗，不如说是马云们对中国市场的了解，从消费者入手设计并推出了一系列更加符合国内用户习惯的在线交易功能，进而迅速占领电商市场的半壁江山。但是免费模式也打来了很多弊病，比如商品展现高度重复等；而且，更加吊诡的是，以革命者形象出现的淘宝在后来差点被自己革命。真是打江山容易，坐江山难！第三章，天猫平台构想的缘起在黄若看来，集市只是一个过渡形态，B2C才是未来。但当时，在阿里内部，支持这种观点的人并不多。孙彤宇（淘宝教父）是为数不多的支持者之一。可是后来孙被迫去“享受生活”，几乎淡出了公众视线，成了他自己口中的“宅男”，实在可惜！第四章，天猫孵化记一项伟大的事业，需要一个伟大的团队。在商城肇建初期，整个商城分为两个团队，即技术团队或开发团队，负责开发出一套不同于集市的购物流程、商品库体系、UI识别、展示页面等；商务团队，负责商家宣传招募和引进，并制定平台的运作规则和架构。在创建过程中，他们遇到了诸如“对商家性质和资质的认定”、“同一款商品的数量”、“售价政策”、“退换货政策”、“建立积分体系”等问题。（未完待续）

黄若新作《走出电商困局》，一如既往的谦卑和气，一如既往的受益匪浅

之前看过黄若的作品和一些文章，非常通俗易懂，重要的是讲的很有道理，看完之后能受到一些启发，对于一些电商之间的竞争模式，能有不同角度的看法和了解。 　　　　比如我记得读过黄若曾分析：两种盈利模式的区别。买卖业态，经营者是零售企业，挣到的钱是买和卖之间的差价；而平台业态，我个人觉得就是网店渠道，经营者不直接采购，而是提供一个买卖交易的环境。 　　　　两种模式有不同的诉求，一个赚流量的钱，一个赚差价；一个需要招商，一个需要吸引用户。。。许多观点很独特很到位。 　　　　 　　　　再翻看新书《走出电商困局》，发现黄若真是有心和用心之人，对零售、电商以及风投各领域的新兴问题都有例举和诠释。 　　　　比如有个章节，“跑马圈地”式增长时代结束，提到近几年电商疯狂扩张，扩张为了抢地盘抢市场份额，但，如果没有持续经营能力，那就是在堆泡沫。线下零售的曲折并非个案，历史总会以惊人相似的面貌重现。 　　　　又如，电商“低价”背后的悖论。低价是零售信仰，一套经营文化，不仅仅是个漂亮的口号，没有正确的管理支撑，天天低价只是浮云。这个章节还例举了天猫和京东的价格战以及，亚马逊的管理理念，案例结合黄若的提炼，印象非常深刻。 　　　　第十六章，别把顾客当上帝。这个标题乍看很反感也很吃惊，但是读了内容，真心佩服啊！！黄若讲了他自己从香港座国泰飞机去悉尼，飞机的阅读灯坏了，于是空姐给了2次的诚心道歉，下飞机时候，机长还亲自道歉；而同样的事情发生在国内某航空公司，则变得成了“理所当然”。以及，在亚马逊购买红酒，只一封反馈邮件，就在一个月后，得到了满意的解决，而全过程，没有任何解释和推托。读了这段，真是感同身受啊。黄若说的非常对，敬重不如贴心！ 　　　　 　　　　黄若的新书，走出电商困局。让我这个同时服务行业的小职员，站在新的角度，对身边的事物有了新的认识，同时，希望将所悟运用在今后的工作和生活中。 　　

我看电商有感

看到这本书，是个偶然，作为在电子商务公司工作的一员，其实很惭愧，没有通读过关于电商网站的运营、盈利模式、促销特点、价格战，移动互联网的本质，对当今的知名电商网站的了解仅仅是在购物的层面上，没有渗透本质，多问几个为什么。最让我感触的是买卖模式与平台模式，作者带领团队创建淘宝商城，即今天的天猫，1+3模式，为什么天猫的品牌入驻要求是品牌拥有者和最多3家代理商。销售额 价格战孰轻孰重，传统商城如何从电商中突围，苏宁易购的优势特点是什么，为什么能够异军突起，京东商城的口水战，谁是受益者?百度、腾讯的电商为什么销声匿迹，是定位的问题吗？作者在书中给出了独到的见解。

黄若点评众生

汇总了自己赞同和有疑问的观点P6 支付宝并不仅仅充当支付媒介，更多是起到了保护买卖双方正当权益的功能，它很好地解决了买卖双方因为对风险的顾虑，谁都不愿意把货、款先付出去的问题。P10 很多商业流程的设计，一旦运用起来觉得顺手，大家都感到这很简单，很正常，但是发现和设计这个流程，本身就是一个了不起的进步。中国商业环境的信任机制不发达，不仅仅是用户个人的原因，社会信用体系，银行交易保障都没有跟上。P11 天下没有免费的午餐，或者说是天下没有永远免费的午餐。P12 不少平台的在线商品，每月有过被点击记录的不超过在线商品数的5%，95%的商品连一次曝光的机会都没有。P22 淘宝商城，就像线下的购物中心，首先要解决品牌导入，而不是品类导入这个方向性问题。品牌不等于大品牌，认人名不等于认名人。P25 零售服务，永远有0.5%—1%的用户试图钻规则的空子，你要考虑的是如何防止和那些被钻空子的机会，而不是因为有人可能钻空子而 拒绝向99%以上的诚实用户提供更好的购物服务。P38 佣金一直是天猫收入的主要构成，全网平均3%的佣金。P44 对于百度来说，涉足电商是一种防御策略，害怕越来越多的商业广告主走向淘宝。P47 做电商最困难的两个硬件：流量和资金。这些恰恰是百度 腾讯两家公司都不缺乏的。他们真正缺少的是一种全新的思维。P50 十年下来，电商行业三大误区：1— 规模就是效益2— 流量就是一切3— 过度依赖价格战（现在的价格战=口水战）P67 电商=零售 两种业态1—买卖 赚差价（效率最大化）2—平台 赚流量的钱（商业房地产）P73 平台实际上在和商家争夺从顾客那里拿来的销售毛利分成，是在和商家争夺这个分配比例。P77 淘宝卖家分布，大概2%的卖家真的是挣到钱了。20%-30%的卖家，大概就是勉勉强强过日子。50%-60%的卖家，是惨淡经营，白贴进去时间和商品，最后无果而终。P89 先上线下未来将会走向差异化共存，作为一种销售渠道，这两者之间的界限会越来越模糊。原因很简单，因为用户正趋于多维化，顾客并不仅仅局限于只在网上买东西，或者只逛线下店。P91 奢侈品电商面对的三个难题1— 能否获得品牌商的信赖，并保证充足的货源2— 要保证以产品和服务为驱动，而不是依靠价格3— 精确地找到奢侈品的用户群P99 电子商户的本质是零售，互联网价格的高度透明更大大压缩了线上零售的毛利空间。P119 品牌定位可以是高中抵档，但品牌不等于白牌。如果不能让顾客用一两句话很容易的解释清楚地TA买的什么牌子的商品，那实际上就是白牌。P140 限时特卖网站面对的三个挑战：1— 货源限时特卖的供货量，其实是与品牌公司库存管理优化背道而驰的。当品牌公司对其每一款商品的设计、生产、营销、库存把握得越好，尾货数量就越少。2— 商品来源3—售后保障P148淘宝不会允许 导购网站超过10%的流量规模P152 电商也好，线上零售也罢，只是一个消费者和生产商实现交易的流通媒介。每个媒介都有其优缺点，作为一个经营渠道的企业，你要想清楚：对不同的用户，你在多大程度上满足了他的需求？市场中领先的电商公司的构成在中国和美国又很大的不同。中国市场份额排名最靠前的电商企业，除了苏宁一家以外，都是互联网公司。而美国电商排名最靠前的世家除了亚马逊，都是传统企业，包括零售企业和品牌生产商。P160 电子商务是一个双名词。P165 对于类似柴米油盐这类民生用品来说，线上服务提供的是便利，不是便宜。P172 图书是标准化商品，单价低，读书群体又是网购人群的主力，这些特点使图书成为线上获取和吸引消费者非常有效的敲门砖。P179 八零后一代人是伴随着电脑成长，九零后人群则是智能手机的核心用户群体。移动电商面对的机会和挑战：1— 用户绑定国内绝大多数手机用户都是实名手机号码的拥有者，所以用户的精准营销，定向分析具有极大的操作空间。2— 定位功能随着GPS的普及，几乎所有智能手机都具有自动定位能力，这就使以地域轴、时间轴为切入点的网络销售有更强的作用力。（本地生活类服务电商、限时酒店特卖）3— 碎片化的时间4— 有限的展示空间5— 搜索和推送6— 购买和收藏7— 流量入口和APP（移动端 目前并没有显示出垄断式的流量入口）P187 投资电商的三个关注点：经营模式、运营效率、顾客留存率（重复购买率）P200 淘宝的优势：资源整合P217 B2C依然是零售行业，零售行业赚的就是效率的钱。P222 非标准化的产品、个性化的产品更加适合走垂直路线P233 亚马逊中国做得不好的原因是：管理文化的水土不服。例子：美国人打开一个新的网站，原有的网页就覆盖了，而中国人打开网站则弹出一个新的页面。对美国人来说，开很多网页他觉得太乱了。我们可能在逛电商时，同时打开20+个页面。P234 品牌的三种做法：1— 产品品牌，如联想笔记本2— 渠道品牌，如国美、苏宁3— 二者合一，宜家，屈臣氏P239 低价和价格战是两个截然不同的概念低价是通过优化供应链，通过降低每个单位的销售成本，来实现比较低的销售价格。价格战某种程度上是一种价格欺诈、口水战。P251 京东VS当当，当当处于天然的劣势京东：3C起家，客单价是800+，扩充图书、百货、母婴品类（客单价200左右），客户是可以带动的。当当：图书起家，客单价80+，扩充母婴和百货，客户还可以接受。扩充到3C，客户可能不太适应。P256 传统企业做电商想要做大，那就注定不能只是现有业务的补充，而应该是一个全新的公司。P257 未来5年，电商领域会发生越来越多的并购案例，更多的是传统企业对线上企业的并购。PS 和书中不同的观点：1- 前淘宝网总裁是孙彤宇，书中写的是：孙 桐 宇2- 淘宝上很多卖家支持 货到付款3- 团购的完善方向：A-团购网站在 客户和商户之间，要服务好两端，更要使商户服务好客户。B-真正的竞争对手是京东、聚划算、团购导航甚至是商户，修炼资源整合能力是重点。4- 一淘并没有一家独大，淘宝充当了裁判员和运动员的双重身份，使得一淘缺乏一定的公信力。口袋购物、网易-慧慧网 正在崛起5- 现在基本上不存在真正的C2C，所谓的C也是商家，只是和B相比，小一些的商家。6- 可口可乐并不是只卖碳酸饮料，在中国还有果汁类饮料：果粒橙、酷儿、果粒奶优茶饮料：原叶茶、茶研工坊矿泉水：冰露、水森活

《我看电商》by Yellow.Whisper

互联网的「有效连接」涉及共性问题：买断买断就要承担风险，或称之为买卖模式，与平台模式相对。买断的行为本质上是对一项可重用的资源进行套利的行为。假设存在一个接口，每一个主体都需要通过调用这个接口的功能来完成一项服务，单独调用效率太低，因此做一个公共接口，以充分提供其可共享性。或者换一种定义的方式，买断就是任何在数量较少的时候需要承担闲置的成本风险但随着数量的增加利润的增长速度高于成本增加速度的一种投资行为。或者再换一个角度，买断行为实质是对一项业务买入的一项看涨期权，在亏损可控的情况下随着业务/销售量的增长而存在理论上无限的盈利空间。信息呈现工具对接资源，平台呈现需求。这也涉及到下面的一个问题：平台怎么防跳单？‘工具’本身就没法防跳单，线上认识了以后线下交易。如果平台做成工具，永远留不住用户，工具的pk在于其核心功能使用场景的强度和频度，b2b也好，移动医疗也好，上了聊天和社区，要么能够通过屏蔽电话来保障隐私，构建一种‘假’熟人关系，否则没有任何价值，最终关系会导向微信，平台做成了工具结果就是给微信当跳板。有一些行业对于卖方的信息呈现要求很高，但某些领域也要求沉淀下买家的信息。信息呈现以什么标准为一个‘合适’的度？以一个‘可预期’的结果来引起供需的匹配。例如移动医疗呈现医生的信息，不呈现服务，如果只做熟人医患这个肯定没错，但熟人医患最后就是交流工具；如果B2B说要增加买方角色，那么上还是不上？原则就是你这样增加了某一个角色有没有呈现出对于卖家更有吸引力的信息，使得卖家对于买家达成交易的那个最终状态‘心中有数’，或者说‘可预期’。平台价值前面已经提到。连接本身作为主体存在还是作为工具被调用？主体更多去调配资源，让专业的人专注于专业的事情。工具使得原本就存在的强烈需求甚至行为，能够更低成本、更高效的获得；平台使得并不存在的强烈需求，进行相互之间的匹配，并起到一定挖掘新需求的效用。一对多，多对一，多对多要么卖方提供很明确的商品，买方自主选择；要么买方有很明确的需求，卖方进行匹配抢单。另外还存在一种情况，买方或者有明确需求，或者存在模糊的需求；卖方或者可以提供明确的服务，或者可以根据实际情况进行定制。导购导购本质上类似网红，类似社群领袖，在某些方面能够体会极其细微的差别而对某个领域有特别的钻研。导购实质上是对信息的重新组质，打破原先的信息组织方式。导购未必要独立形成一个平台，也未必一定以KOL的形态存在，任何以信息‘重组织’的方式存在的板块或功能，都起到所谓导购的效用。特卖/聚划算与导购相反，对买方的重新组织，从而使得供给端以一种更高效的方式提供原本无法提供的，以最广为人知的‘个性化定制’为例的，一系列新的生产组织的可能。

内容不错，不过感觉像小学生的文笔。

内容不错，不过感觉像小学生的文笔。人物刻画太死板，不深刻，看完就忘。如果能提升这方面的能力，一定很可以很精彩。感觉像日记。作者是运营高手，这点不假。线索上有点呆板，让人没有享受的感觉。到底要多少个字才可以发布啊？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？

内容值得推荐，浅显但思路开阔

在当当预定，一个月后送到的。拿到之后一口气读了1/4，电子工业出版社做工不行，翻开书皮左侧作者介绍的地方就有错别字，书中偶尔有些标点符号的错误，看得出编辑对电商也是一点不懂，比如双十一写成双十·一，非常明显以为是线下的国庆十·一促销，而不知道网络无人不知的光棍节促销。另外一个很有意思的是，书的序是作者写的，只有一篇自序，没有别人写的序，没有跋，书的背面没有其它人的推荐，我问了出版业的朋友说这些都没所谓，推荐是编辑做的事。看得出作者本人非常自信，也应了他自己讲的只是做一个分享，有料又非常谦虚。作者在书中除了讲之前运营过的CASE牛B的地方，也直言了不足的地方，讲得很真诚，让我感觉是个敢讲话的人，看起来很有意思，不是一味的奉承。书的内容非常推荐，虽然我只看了1/4，还没全看完。讲了很多我很熟悉的东西，思路很清晰，电商运营关注的重点都拿出来讲了。对于理解电商发展的一些概况和入门的科普有帮助，对实际运营的帮助不大，这不是一本讲术的书。书的内容和重点就不摘抄了，是一本很容易翻页的书，内容非常大白话，没有知识难点，能一两个晚上看完。

内容还算是比较精彩，但是不够连贯，重复性较高

读完对中国的电商和零售行业情况有了基本的认识，作者还是很踏实的零售行业老兵，通过中美对比，用做实业的态度看待如今中国的电商业，有些观点也是很受启发。书中不足就是看着像是博客的集合，想到什么说什么，并不成体系，（不够150字么）…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

电子商务的核心，是商务，不是电子

黄若：马云亲自出马拿下的二十年零售老将，在淘宝花名：药师，孙彤宇的得力助手，淘宝商城创始总经理，当当网的COO……以每一个头衔都在告诉你：这样的讲述者是弥足珍贵的。电子商务的核心，是商务，不是电子来源‖倪叔的思考暗时间作者‖倪叔 （微信ID：nishu-think）原首发于：《卖家刊》书评专栏在商业逻辑的讲述上，我最佩服的是两种技能：一是举重若轻，一是举轻若重。换成雕爷的语言，就叫做：“大学课程小学讲法，小学课程大学视野”。能做到的人凤毛麟角，但黄若无疑是个中高手。举重若轻，乃是身处于纷繁复杂的表象与问题之中，总能一语道破天机。如：当众B2C以亏损之身反复于资本市场售卖规模神话获取融资之时，黄若以一句“规模不是核心，基于规模的成本优化才是”看空一切资本泡沫，所举案例之后一一应验。举轻若重，则是于大家都说不出什么花来的细节之处，总能将之关联到更深远的背景之中，以你想象不到的角度，语出惊人。如：从人人都有的“免运费”“货到付款”政策背后，看到其政策内里“劣币驱除良币”逻辑：过于宽松，纵容用户的随意下单行为，最终成本通过定价转嫁给所有的消费者，看到B2C经营者成本意识的淡薄。本书妙处颇多，阅读之中，多有五雷轰顶之感。后掩卷沉思，得之：颇多问题之上，以零售观电子商务，便如高屋建瓴，尽在指掌。而美中不足之处就是：书中多是围绕某一个话题深入的独立篇章，而没有大的主线来予以串联，多散点而难归纳。不过，作为淘宝的后进小辈细读下来，还是咂摸出了一些味道。淘宝增长的“天花板”在哪里？淘宝作为平台型电商，做的是商业地产的生意，赚得是广告费用。平台型收费的“天花板”受两个因素的制约：1. 品类的成本痛点 2. 平台的可替代性品类的成本痛点指的是：类目在消费者/商家/平台方之间的一个平衡点。痛点掌握的好，就能保证顾客可以用较优惠的价格获得其商品，商家可以支撑其各项经营费用的前提下收取平台费用。反之，商家就会把成本转嫁给消费者，从而减弱平台竞争力，流量受损。平台可替代性：即是市场竞争的问题，对商家压榨的太狠，商家就会发生转移。但在互联网赢者通吃的规则下，拍拍不给力，京东不好用，所以这并不是过去的淘宝所担心的问题。而有趣的是，这两个指标是左右打嘴巴的指标。如果当淘宝小二们管的太多太狠，对商家有过于强大的控制力，淘宝其实就和B2C没有啥本质区别，非常容易为政治任务，突破品类的成本痛点（如：电器打五折）。而一旦对商家控制不力，又会出现商家转移的问题。基本可以说：在“小二治淘”的模式下，要解决这道“左右互搏”难题是非常难的。唯一的出路就是要：管好自己，回到真正的平台定位，把降低商家运营成本放到第一位来。因此今年语嫣主导下的淘宝，实行：放权赋能，重新调整流量分配的规则：狠抓搜索、网安与商品数据库，严打刷信，维持市场的秩序。提供微淘，爱淘等工具，将用户还给商家。一系列行为都可说的上是高瞻远瞩，直击本质的做法。获得流量，保持增长。天猫其中是一个解，导购是另一个当做流量生意的淘宝，遇上互联网获取流量越来越贵的大趋势，及社交化购物的威胁，要想保持增长，流量成本的降低及增量一定是第一位的。当年淘宝靠免费得了天下，当今天要面对的就是免费遗留下来的商品无序，用户挑选成本高，体验不一致等问题。面对众多B2C发起的挑战，要留住用户，B2C天猫是第一个解，发展导购，建立B-C型的SNS，借而发动卖家的力量，将老用户留住，将流程成本降下来是另一个解。作为淘宝商城的创始人，黄若毫无疑问更为看好以效率为核心的B2C天猫模式。因为放到更长的时间跨度里来看，电商会回顾到零售的本质，赢一定是赢在成本优势，赢在后端的商品能力。但其也坦言，在目前的国内零售环境之下，直接从事买卖生意本身挣钱最难，为商家做服务的，无论是平台还是导购都能盈利。原因无它，因为很多商家大多都忽略运营细节，商品雷同，成本意识淡漠，过度价格战，从而将原本可以盈利的生意变成亏损。就如其在美国零售企业之时，公司成本意识良好，非常重视DM的使用。而今天，诸多卖家依然对微博/微信/论坛社区等免费流量来源敷衍了事。关联推荐：书评人承诺，推荐的每一本书都是笔者亲身看过，绝无：人云亦云，以讹传讹《玩法变了 》-有关淘宝作者：胖胡斐电子工业出版社 2012年1月出版毫无疑问，关于淘宝最好的书籍都是出自淘宝前员工之手！《玩法变了》的作者是：原淘宝商城创始团队的成员，蘑菇街的现任CMO。作为一部反思之作，作者以自身多年的淘宝一线经验与反思观察，写下了对淘宝现存问题剖析的最为深刻的犀利文字，尤其是聚划算一例，如今想来依然惊心。《一键下单》-有关电商作者： [美] 理查德•勃兰特中信出版社 2013年1月出版 这是目前市面上最好的亚马逊传记。亚马逊这个令人神往的海外传奇，今天的它是全世界最知名的电商企业，供应链强大无比，黄若笔下买卖型电商的典范代表，却在其诞生的那一刻就充满了大数据的味道，基于用户行为的算法推荐与产品专利，从第一刻就被写进了这家企业的基因里。《平台战略》-有关平台作者：陈威如、余卓轩中信出版社 2013年01月出版淘宝网指定内部学习资料，好的令人难以相信这是中国人写的。梁冬曾经如此总结：对平台的理解，对屌丝用户的重视，这是互联网与传统经济最不同的地方。而我们看到BAT们做成了平台，但我们却不知道他们是怎么做到的，直到这一本书的问世。欢迎关注我的微信公众号：倪叔的思考暗时间（nishu-think），有任何话题可以发送给倪叔，倪叔承诺会一一作答；另：如果觉得本文不错，请帮忙倪叔分享到朋友圈，感谢；

我看电商干货与感受

本书知识点梳理：p7:淘宝使用免费模式赢得市场，带来了商品展现的高度重复，eBay采取缴付商品的展示付费模式， 03-05年淘宝和eBay之战时，eBay买断新浪、百度等大型主要网站，而淘宝转而寻求大量中小网站，靠中小网站联盟推广以及蚂蚁雄兵策略争取用户。P21:淘宝商城是在淘宝成功的基础上进行自我否定，把资质作为门槛，采用1+3策略（即1家旗舰店和3 家专卖店展示），一口价和商城积分等新策略。P30：货到付款困扰电商公司的资金回笼的速度和安全问题，退货率大增，蕴含着劣币淘汰良币的悖论。P38:佣金一直是天猫收入的主要构成，全网平均3%的佣金。P50: 十年下来，电商行业三大误区：1— 规模就是效益2— 流量就是一切（应更多关注转化率和用户留存率）3— 过度依赖价格战P67:电商本质=零售 （零售是一个赢在成本的行业,如沃尔玛天天低价）零售的规模不是核心，规模基础上的成本优化，单位产出最大化才是根本。两种业态1—买卖 赚差价（追求对商品的把控，效率最大化）2—平台 赚流量的钱（商业房地产，追求用户产出最大化，收取佣金）中国线下和线上平台模式成为零售主流的原因1、平台模式见效快，经营风险低，转型简单，消费者喜欢扎堆买卖型对零售的各个环节有较强的把控力2、发展的历史长短有关，买卖型发展历史较短，如线下“经代联租”3、经营环境不太规范的地方太多，如税费P211 电商平台模式的强势在前端，也就是信息流，如商品页面展示，客户需求把控，与客户互动，如何做促销，巨大买家流量。但弱势在后端，如供应链整合，仓储，物流，售后服务和技术支持等问题，尤其是物流问题。p82:线下和线上对顾客的着眼点不一样：线上是靠不断的搞营销，出爆款去拉新客户，特别关注和强调拓展新客户；线下促销更多的强调在店铺所在的商圈里面，该店铺拥有的顾客百分比有多大。中国的线下连锁业做不过很多有名的外企，最突出的问题是流程的标准化，管理的常规化。P93:购买奢侈品很重要的一个消费心理：是时尚，风潮，带点炫酷，自我身份的展示和满足。奢侈品的营销思路永远不是一量取胜，而是通过营造资源的稀缺性，让奢侈品消费者获得满足感和身份的自我提升。奢侈品电商面对的三个难题：1—获得品牌商的信赖，保证充足的货源2—保证以产品和服务为驱动，而不是价格3—精确的找到奢侈品用户群P140 限时特卖网站面对的三个挑战：1— 货源限时特卖的供货量，其实是与品牌公司库存管理优化背道而驰的。当品牌公司对其每一款商品的设计、生产、营销、库存把握得越好，尾货数量就越少。2— 商品来源商品来源较为复杂，如各大商场的断码，残损品，顾客的退换货，其他的水货渠道，导致质量本身的不确定性3—售后保障（灰色地带）P152 电商也好，线上零售也罢，只是一个消费者和生产商实现交易的流通媒介。每个媒介都有其优缺点，作为一个经营渠道的企业，你要想清楚：对不同的用户，你在多大程度上满足了他的需求？市场中领先的电商公司的构成在中国和美国又很大的不同。中国市场份额排名最靠前的电商企业，除了苏宁一家以外，都是互联网公司。而美国电商排名最靠前的世家除了亚马逊，都是传统企业，包括零售企业和品牌生产商。P159 传统企业做电商要有归零心态，赋予早期成长足够的自主空间，宜采用新团队。P171 苏宁易购的线上发展并没有局限于线下业务，而是很快迈向了全百货化发展，真实的从零开始，从市场发展，来构建全新的网上商城P165 从沃尔玛到易初莲花，麦德龙的网上销售，失误之一在于经营策略，对于类似柴米油盐这类民生用品来说，线上服务提供的是便利，不是便宜。P179 移动电商面对的机会和挑战：1— 用户绑定国内绝大多数手机用户都是实名手机号码的拥有者，所以用户的精准营销，定向分析具有极大的操作空间。2— 定位功能随着GPS的普及，几乎所有智能手机都具有自动定位能力，这就使以地域轴、时间轴为切入点的网络销售有更强的作用力。（本地生活类服务电商、限时酒店特卖）3— 碎片化的时间4— 有限的展示空间减少移动端商品展示的数量，缩短购物路径，简化文字描述，压缩图片空间等移动电商新课题5— 搜索和推送6— 购买和收藏（用户较高比例的收藏商品）7— 流量入口和APP（移动端 目前并没有显示出垄断式的流量入口）P187 投资电商的三个关注点：经营模式、运营效率、顾客留存率（重复购买率）P222 非标准化的产品、个性化的产品更加适合走垂直路线，比如红酒、化妆品、家居等。P234 品牌的三种做法：1— 产品品牌，如联想笔记本2— 渠道品牌，如国美、苏宁3— 二者合一，宜家，屈臣氏P239 低价和价格战是两个截然不同的概念低价是通过优化供应链，通过降低每个单位的销售成本，来实现比较低的销售价格。价格战某种程度上是一种价格欺诈、口水战。P251 京东VS当当，当当处于天然的劣势京东：3C起家，客单价是800+，扩充图书、百货、母婴品类（客单价200左右），客户是可以带动的。当当：图书起家，客单价80+，扩充母婴和百货，客户还可以接受。扩充到3C，客户可能不太适应。几句话感受本书：1、中国连锁零售以及电子商务骨灰级领军人物黄药师，曾任当当网首席运营官，天猫创始总经理，药师对中国电商和零售有很深刻的理解，书中药师写了自己参与创建天猫商城的过程，对中国电商，零售，垂直电商，移动电商以及传统企业触电有着自己独特的见解。本书干货十足，但书中的编辑顺序叫乱，一些观点在书中反复出现，总的来说对电商感兴趣或者有致进入电商行业者是一本非常值得阅读的书籍。2、电商其实也没那么神秘，在药师看来，电商是一个消费者和生产商实现交易的流通媒介，电商的本质=零售，而零售是一个赢在成本的行业。3、电商经过十来年的发展，过度强调规模，流量，低价格是最大的失误。相反应该重视运营效率、顾客留存率（重复购买率）等

电子商务的核心，是商务，不是电子

黄若：马云亲自出马拿下的二十年零售老将，在淘宝花名：药师，孙彤宇的得力助手，淘宝商城创始总经理，当当网的COO……以每一个头衔都在告诉你：这样的讲述者是弥足珍贵的。电子商务的核心，是商务，不是电子来源‖倪叔的思考暗时间作者‖倪叔 （微信ID：nishu-think）原首发于：《卖家刊》书评专栏在商业逻辑的讲述上，我最佩服的是两种技能：一是举重若轻，一是举轻若重。换成雕爷的语言，就叫做：“大学课程小学讲法，小学课程大学视野”。能做到的人凤毛麟角，但黄若无疑是个中高手。举重若轻，乃是身处于纷繁复杂的表象与问题之中，总能一语道破天机。如：当众B2C以亏损之身反复于资本市场售卖规模神话获取融资之时，黄若以一句“规模不是核心，基于规模的成本优化才是”看空一切资本泡沫，所举案例之后一一应验。举轻若重，则是于大家都说不出什么花来的细节之处，总能将之关联到更深远的背景之中，以你想象不到的角度，语出惊人。如：从人人都有的“免运费”“货到付款”政策背后，看到其政策内里“劣币驱除良币”逻辑：过于宽松，纵容用户的随意下单行为，最终成本通过定价转嫁给所有的消费者，看到B2C经营者成本意识的淡薄。本书妙处颇多，阅读之中，多有五雷轰顶之感。后掩卷沉思，得之：颇多问题之上，以零售观电子商务，便如高屋建瓴，尽在指掌。而美中不足之处就是：书中多是围绕某一个话题深入的独立篇章，而没有大的主线来予以串联，多散点而难归纳。不过，作为淘宝的后进小辈细读下来，还是咂摸出了一些味道。淘宝增长的“天花板”在哪里？淘宝作为平台型电商，做的是商业地产的生意，赚得是广告费用。平台型收费的“天花板”受两个因素的制约：1. 品类的成本痛点 2. 平台的可替代性品类的成本痛点指的是：类目在消费者/商家/平台方之间的一个平衡点。痛点掌握的好，就能保证顾客可以用较优惠的价格获得其商品，商家可以支撑其各项经营费用的前提下收取平台费用。反之，商家就会把成本转嫁给消费者，从而减弱平台竞争力，流量受损。平台可替代性：即是市场竞争的问题，对商家压榨的太狠，商家就会发生转移。但在互联网赢者通吃的规则下，拍拍不给力，京东不好用，所以这并不是过去的淘宝所担心的问题。而有趣的是，这两个指标是左右打嘴巴的指标。如果当淘宝小二们管的太多太狠，对商家有过于强大的控制力，淘宝其实就和B2C没有啥本质区别，非常容易为政治任务，突破品类的成本痛点（如：电器打五折）。而一旦对商家控制不力，又会出现商家转移的问题。基本可以说：在“小二治淘”的模式下，要解决这道“左右互搏”难题是非常难的。唯一的出路就是要：管好自己，回到真正的平台定位，把降低商家运营成本放到第一位来。因此今年语嫣主导下的淘宝，实行：放权赋能，重新调整流量分配的规则：狠抓搜索、网安与商品数据库，严打刷信，维持市场的秩序。提供微淘，爱淘等工具，将用户还给商家。一系列行为都可说的上是高瞻远瞩，直击本质的做法。获得流量，保持增长。天猫其中是一个解，导购是另一个当做流量生意的淘宝，遇上互联网获取流量越来越贵的大趋势，及社交化购物的威胁，要想保持增长，流量成本的降低及增量一定是第一位的。当年淘宝靠免费得了天下，当今天要面对的就是免费遗留下来的商品无序，用户挑选成本高，体验不一致等问题。面对众多B2C发起的挑战，要留住用户，B2C天猫是第一个解，发展导购，建立B-C型的SNS，借而发动卖家的力量，将老用户留住，将流程成本降下来是另一个解。作为淘宝商城的创始人，黄若毫无疑问更为看好以效率为核心的B2C天猫模式。因为放到更长的时间跨度里来看，电商会回顾到零售的本质，赢一定是赢在成本优势，赢在后端的商品能力。但其也坦言，在目前的国内零售环境之下，直接从事买卖生意本身挣钱最难，为商家做服务的，无论是平台还是导购都能盈利。原因无它，因为很多商家大多都忽略运营细节，商品雷同，成本意识淡漠，过度价格战，从而将原本可以盈利的生意变成亏损。就如其在美国零售企业之时，公司成本意识良好，非常重视DM的使用。而今天，诸多卖家依然对微博/微信/论坛社区等免费流量来源敷衍了事。关联推荐：书评人承诺，推荐的每一本书都是笔者亲身看过，绝无：人云亦云，以讹传讹《玩法变了 》-有关淘宝作者：胖胡斐电子工业出版社 2012年1月出版毫无疑问，关于淘宝最好的书籍都是出自淘宝前员工之手！《玩法变了》的作者是：原淘宝商城创始团队的成员，蘑菇街的现任CMO。作为一部反思之作，作者以自身多年的淘宝一线经验与反思观察，写下了对淘宝现存问题剖析的最为深刻的犀利文字，尤其是聚划算一例，如今想来依然惊心。《一键下单》-有关电商作者： [美] 理查德•勃兰特中信出版社 2013年1月出版 这是目前市面上最好的亚马逊传记。亚马逊这个令人神往的海外传奇，今天的它是全世界最知名的电商企业，供应链强大无比，黄若笔下买卖型电商的典范代表，却在其诞生的那一刻就充满了大数据的味道，基于用户行为的算法推荐与产品专利，从第一刻就被写进了这家企业的基因里。《平台战略》-有关平台作者：陈威如、余卓轩中信出版社 2013年01月出版淘宝网指定内部学习资料，好的令人难以相信这是中国人写的。梁冬曾经如此总结：对平台的理解，对屌丝用户的重视，这是互联网与传统经济最不同的地方。而我们看到BAT们做成了平台，但我们却不知道他们是怎么做到的，直到这一本书的问世。欢迎关注我的微信公众号：倪叔的思考暗时间（nishu-think），有任何话题可以发送给倪叔，倪叔承诺会一一作答；另：如果觉得本文不错，请帮忙倪叔分享到朋友圈，感谢；

核心观点

1，目标导向，用户需求至上，从零开始2，零售业拼的是效率，拼的是低成本运营3，电商平台多为盈利，b2c艰难，持续亏损1，目标导向，用户需求至上，从零开始2，零售业拼的是效率，拼的是低成本运营3，电商平台多为盈利，b2c艰难，持续亏损1，目标导向，用户需求至上，从零开始2，零售业拼的是效率，拼的是低成本运营3，电商平台多为盈利，b2c艰难，持续亏损1，目标导向，用户需求至上，从零开始2，零售业拼的是效率，拼的是低成本运营3，电商平台多为盈利，b2c艰难，持续亏损1，目标导向，用户需求至上，从零开始2，零售业拼的是效率，拼的是低成本运营3，电商平台多为盈利，b2c艰难，持续亏损

老兵看电商，干货与自我欣赏并举

考虑了许久，还是给个五星。《走出电商困局》和《我看电商》基本是一口气读完的。书不晦涩，很好读，大概用一整天时间就可以读完两本书。作者用两本书给大家传递了他对待目前电商行业的态度及观点。当然，也比较刻意的宣传了自己。在《我》中，作者以转行加入淘宝为切入点，谈了如何加入淘宝，如何构建天猫，到电商行业的商业模式、各种类型的电商特点，以及还重点谈了传统企业触网转型等。说实话，在看前面几章的时候，对作者有些看法。他总是以20余年的零售、电商老兵自居，到处散发着个人崇拜。但到后面，陆续有干货内容出炉，也部分改变了我对作者的看法。黄若说，电商有三大误区：规模即效益，流量即一切，过度依赖价格战。盲目扩大规模这个现象，目前来看仍是比较严重。各大电商公司谈业绩时，大多谈交易额，比如京东2013年预计完成千亿交易额等等。而对盈利情况则是比较回避（京东刚刚宣布2013年三季度实现盈利）。正如黄若所说，大部分电商公司是不盈利的。他们拿着投资人的钱去盲目购买流量，盲目扩大品类，打价格战，粗放管理等等。但盲目扩大规模这个事情，还是要仔细鉴别一下。怎么叫盲目？比如，京东近几年大量的资金放在物流系统建设上，包括亚洲一号、配送团队、WMS、青龙系统等，陆续推出的服务包括211、极速达、限时送达等等。在我看来，这不是盲目，而是为提升服务质量、用户体验的投资。流量即一切有个关于销售额，有个简单的公式：销售额=日访问量*转化率*客单价（日访问量即流量）从公式可以看出，流量确实是一切的基础，但不是一切。一些电商公司一边花大钱买流量，一边不注意提升转化率、提升效率，致使用户流失。管理像个筛子。过度依赖价格战价格战不同于真正的低价运营。天天低价是建立在持续降成本，提升内部效率基础上的良性策略。而价格战则带有一定的欺骗性，比如我经历过的2012年8月的京东、苏宁价格战，京东网站很多东西不是缺货就是卖完，让我感觉到价格战更多是一个噱头。当然，企业在耍小聪明的同时，也伤害了消费者。如果说作者用《我》对大家做了一个电商行业概念普及的话，那么《走出》这本书就是作者作为一个投资人对电商行业中不合理现象的批评和抨击。下篇待续。

电商行业的内功心法

在美国前十大电商企业中，除了龙头亚马逊，其他都是传统企业伸向互联网的桥头堡，而中国的情况几乎完全相反，新兴企业抢去了万千宠爱，而传统零售则空留下了蹒跚追赶的笨拙身影。在地铁、电视、门户首页，电商抓人眼球的广告无处不在，而相比之下，除了苏宁的绝地反击，你很难意识传统零售企业的「巨人之进击」。中国电商风光无两的表面背后，则是一个个深不见底、吞金噬银的「窟窿」，他们口中不断叨着投资者对亚马逊「十年亏损终不弃，放起长线钓大鱼」的故事，以之作为应对投资人咄咄逼问的「护身符」。在做传统零售出身，身为当当和天猫创业元老的黄若看来，目前电商的「烧钱比赛」纯属「没有少爷的命，却偏偏染上少爷的病。」「让几乎所有传统零售企业无法理解的是，一家刚刚起步，月月亏损，靠融资输血的电子商务公司，居然可以在京城CBD一代的5A写字楼办公，喝着咖啡享受着绿植。5A写字楼是包括沃尔玛在内的所有传统零售企业从业者一辈子不敢问津的地方。」零售企业的分毫利润都是从一听可乐这样的细末之处「抠」出来的，大众消费品零售更是如此，正是依靠着数十年如一日的苦心经营、「拧干毛巾」，、沃尔玛才有底气祭出「天天平价」的撒手锏。从选址小镇、禁止员工组织工会到物流条码跟踪，沃尔玛将低成本视为企业的「生命线」，无所不用其极。同样的，我们几乎看不到零售企业在电视、地铁广告上砸过一毛钱，它们更喜欢使用成本低廉的宣传单页。与国内电商「少爷们」想象的不同，电商鼻祖亚马逊亏损的十年过的绝不是「一掷千金，锦衣玉食」的日子，投资人的银子几乎全都用来修炼内功，磨砺技术，优化效能，而不是用在装点门面，花钱买流量上。创业初期，贝佐斯曾经和员工一起在仓库里打包商品，直到今年，他才决定搬离乡村小舍一样的低调办公区。而媒体爆出的亚马逊「虐待」员工——待员工如「人肉机器」，物流仓库不开空调，只提供最低时薪」，只不过是继承沃尔玛的「优良传统」罢了。电子商务的本质是零售，互联网价格的「高透明性」更是大大压缩了线上业务的毛利空间，无孔不入的比价工具对电商的「低成本内功」提出了更高的挑战。电商价格战的硝烟弥漫往往使人将低价和低成本混为一谈，须知道，运动式的降价促销只会「杀敌一千，自损八百」，只有「天天平价」才能真正把吆喝来的消费者留下来。所以，黄若格外推崇「客户留存率」这个硬性指标，只有从一次次「流血漂橹」的价格战中抽身而出，电商们才有可能看到后天早晨的曙光。

看过之后可以了解电商行业内的成功或者失败的经验。

我为什么会买这本书……貌似是因为豆瓣评分。最近从事跨境电商工作，很需要补充一些行业知识、见解和灼见。选了基本评分在8.0以上的书，为自己充电。读后感是：黄岩的职业经历蛮牛掰的，很多观点和想法值得学习；文笔也是蛮顺畅的，有条理，但是有些论点反复说，就给人“难道你肚子就这点墨水吗”的感觉，创建淘宝商城的故事就老是拿出来讲；我想这个应该是责任编辑没干好活。尤其是最后附录摘选采访稿，简直就是前面正文的摘要版。要么就别放，真是。拉低一本好书的比格。吐槽完毕，说下书中让人印象深刻的观点：1.淘宝商城原始团队分为开发团队（IT系统、展示页面等）、商务团队（交易流程、规则、招商等）。一开始就面临领导不给力的问题（淘宝总裁孙彤宇被撤、一年后黄岩离职、更高层没有扶持b2c、时机未到b端商家没觉悟）。后来淘宝商城事业部被合并再独立出来，到双11创造神话的2010年，过去了3年。ps.. 出书的2013年，双11已经成了一种互联网文化，淘宝商城有了独立域名还更名天猫，一派繁荣。黄岩再跳出来说：你看，我当初就说了要有独立域名啊，要高门槛招商啊，要保证正品啊，要7天无理由退换货啊，还有积分体系也是我那时候设立的。是不是有马后炮的嫌疑。pps..不过0到1的过程很难，我太有体会了。我就掉进了一个b2c的大坑里。什么细枝末节的事情都要考虑，芝麻大点设计要琢磨很久。每天都很烧脑。再遇上猪一样的队友，我简直想一脚蹬了他。2. 零售，说到底是通过降低销售环节的成本，让商品得以更广泛更便捷的买卖流通。电子商务的本质也是零售，互联网的高度透明更压缩了线上零售的毛利空间。如何控制成本？严格控制运营成本，租金，水电，差旅；市场花费有效性，低成本拓客，推广计划性合投入产出比，用户留存率。3.货到付款的弊端：收钱上有额外成本，资金回笼的速度和安全问题，退货、破损、拒收可能性。提供了一个亚马逊99没劲包年运费的好方案，又增加用户购买次数，又节约了销售成本。4.电商行业的三大误区：认为规模就是效益，但是有规模没效益的公司是什么狗屁，营利才是效益。认为流量就是一切，有客流当然重要，更重要的是订单转化率。过度依赖价格战，有可能损害供应商、用户的。那么多不理性的疯狂，一直亏损还振振有词，都是因为花别人的钱，造自己的曝光率，击鼓传花的游戏。5.电商模式之争，买卖模式，赚差价。核心在买手团队。平台模式，提供交易环境，卖流量，核心在吸引用户。6.第11章讲线上品牌怎么去线下开实体店，讲的很全面。从难点到实操方法到品类选择，很好。7.还讲了奢侈品电商、亚马逊、京东和苏宁易购的口水战，团购电商、电商导购、沃尔玛、移动电商的来龙去脉和他的一些浅薄的观点。看过之后可以了解电商行业内的成功或者失败的经验。8.最后讲了他目前在资本投资领域，从投资角度讲，如何评估电商企业的投资可能性：企业的经营模式是否创新，至少微创新。期待的是模式红利。企业的运营效率是否达成更好的产出，销售成本更低，开发能力更强，总是期待更多投资回报。企业的顾客留存率是否更好，在逐步提升，客户获得成本更低，客户回头率更高，期待的是更高的用户价值。

一个业者的观点分享

记得之前看@veryls的博客，对一句话很感冒：“轻电子，重商务，WEB端是表现，供应链是核心。” 或许是速途同归吧，黄先生多年浸淫于零售的经验导致看问题的方法很多和刘爽的观念不谋而合，和之前的各种瞎比比的昏析师不同。昏析师所有的原因和结果只会归结于两个字，战略。 第一点，黄先生并不避讳人的因素，比如说孙彤宇的事，如果他知道孙彤宇被离职的话，绝对不会接手淘宝商城的组建工作的。相信工作一段时间之后的人都能理解黄先生的心情。第二点，黄先生对于平台和买手制的看法，黄先生对平台的长远未来并不看好，因为mall只是解决流量的问题。没有解决从库存到销售端的各种问题。而亚马逊有强大的数据分析能力。更能提高卖方的效率。 关于这点我持有不同的看法，首先现阶段国内整体的流量还是愈加的集中的基本在几个大的巨头手里，或许我们可以理解为商圈更少，且几大商圈的主要持有者，正在走向一条附属商圈通吃的方向。而通吃不是提高各种内部效率，而是不给接口，或者直接抄袭。流量及网民人口结构不改变，这点很难改变。 其次，职业经理人当政的情况下，能挣容易钱而且面临本身巨大kpi压力的情况下，很难有人这么去做。再次，本身自营平台的数据能力十分一般的情况下，数据分析涉及到整个流程重新梳理和利益均衡打破，动作太大很容易出事，只能徐徐图之。 第三、黄先生认为移动电商的未来会是一家不在现有版图内的商家。并认为这是一新的市场环境。 这点也不敢沟通。首先无论是以何种形式发生交易。背后拿货能力，数据能力要求几乎是一样的。何况我并不认为有一个叫移动互联网的东西，而是一云多屏，数据支撑。至于最近某导购渠道所说的那些移动购物更喜欢搜藏，比较之类的。完全可以看一下打通pc端和手机端账户体系和购物车系统后的转化数字。在做定论。 第四点，黄先生现在在做投资，他投资一家企业的角度是考虑角度是模式，运营效率，顾客留存率。这点还真是打那些说投资就是投人投资人的脸面，打的好。 第五点，黄先生认为腾讯，百度已经丧失了挑战淘宝的机会。但是品牌商还有很多机会。 第六点，这本书值这么多钱。或者对于一个高级管理者值得更多。如果能和我们这样的一线苦逼聊一聊，值得更多。

看好作者

冲着作者去的，之前有看过作者发表的一些对电商看法，表示认同。希望能在书中看到更多干货。 看了后再来分享。。。。。

《我看电商》：电商－“黄药师”在说 我在想

这是一本好书！电商－“黄药师”在说：作者黄若，有近30年的商业、零售业从业经验，多家全球500强企业高管；淘宝网，第一任运营中心副总裁，当当网前任COO；如此履历说起电商，自然头头是道，加之已退出电商圈，第一次全方位剖析电商风云，细说中美电子商务发展的不同路径，评点国内各大电商企业的是是非非，详解其中的融资、模式、运营、效率……个中经验，毫无保留的娓娓道来，笔触至深，让人不禁掩卷沉思...书中观点，摘录部分，如下：电商行业的三大误区：1．规模就是效益；2．流量就是一切；3．过渡依赖价格战。国内互联网公司，过去这些年大多是借助市场红利，先行一步抢占商机做起来的，内部运营的效率，企业经营的定位，方方面面的管理，都还相当薄弱。线上线下，这是一个双行线，楼下的人上不来，不等于说楼上的人就能很轻松很容易的下去。我时常比喻说这好比陆军和空军，陆军无法打空军的仗，让空军在地面作战，如果没有从头开始再训练，一样也打不了。不能说你做陆军的当不了空军，但是我是当空军的，所以我从空中作战如果要转到地面打仗一点问题没有，这就错了。... ... ...................................................................................................................电商－我在想：电商时代来临，你准备好了吗？2014年9月19日，阿里巴巴上市，全球仅次于谷歌的第二大互联网公司诞生了，市值高达2314.39亿美元，一夜之间造就了近万名百万富翁——一个迄今为止最大的互联网神话！就如同很多年前，百度李彦宏说，未来将不会再有互联网企业，因为所有企业都将成为互联网企业；时至今日，此话同样可以套用在电商行业，即未来将不会再有电商企业，因为所有企业都将成为电商企业；在亲历了如当当、国美、走秀、糯米、好乐买等等大中型电商项目后，轻轻拨开重重迷雾，细细回味十余载的中国电商史，不由得会发现事实或许远非想像的那般美好。靠资本不断供血，烧钱盲目扩张市场的电商行业，绝对算得上是一将功成万骨枯。那么，作为一名互联网从业者，面对这样一个纷繁复杂的时代，我们又该做些什么呢？一、保持足够的好奇心；二、谨慎的当好第2个吃螃蟹的人；三、不自恃当下所有的优势或资源，而是敢于去分享，让分享带来联接；四、不试图去取代，微小柔韧到无法被伤害，争取双赢；五、坚持不懈，永不放弃！

电商入门必备干货

相当赞，一本下来受益匪浅。黄先生从一个零售人的视角分析了２０１２年之前的电商行业，说明现在电商中常见的价格战、烧钱、一味地追求规模均非长远之计甚至是违反商业逻辑的。虽然之前boss也有跟我们说不要做最低价等等等等，但没有说得如此让我心悦诚服。BTW，其实boss的很多思想都是对的，比如想以帮顾客找书这样作为特色服务培养顾客忠诚等，就是落实不彻底…那么问题来了，电商是否一定会沿着线下零售的轨迹发展？近几年热门的O2O又该如何实现？传统企业要如何利用好线下渠道？作为渠道品牌现在又该如何转型？标品又如何在未来的垂直B2C下生存？出版集团是不是该统一网络渠道？？不得不提下，黄先生对微信的预测和疑问have already been solved。照目前来看，微信应该是最有可能和淘宝叫板的平台，无论从流量还是支付都是。特别是那个叫『微店』的app能和微信绑定诶你们知道吗？我才不相信微信就这么纯良无害地随意开放后台让人家接入还能被更改呢。对关于京东的看法依旧持保留意见，自建物流应该算是京东的核心竞争力之一了，争用户什么的只不过是强东哥性格使然吧。好了，向下一本进发，这三本一定要都看完的。哦，对了，曾当过一段时间编辑的我忍不住揪了几个错别字，嘿嘿…

我看电商 记录

黄若，“黄药师”，从线下实体运营到线上电子商务，13年中出版《我看电商》，数月后出了《走出电商困局》，再过半载又出了《再看电商》（翻阅了下，后两本书与第一本书在内容上有部分重复，较为显著的区别或许在于视角的变化吧，后两者在讨论中加入了更多的投资视角——作者转型幕后投资人）。立著者勤快，固然是值得敬佩，但作为读者，着实看不来啊T0T。老兵看电商，简单浅显，干货陆续上台，在现在电商大热，又缺好书的时候，值得一看。以下是书中的部分观点：* 人事最主要的职能有两个：一是文化建设，二是规章制度的执行。* 商业模式上，模仿国外可行可行，但模仿国内则很悬。* 零售服务其实要多了解和运用统计学上的概率，永远有0.5%，或者1%的用户试图钻规则的空子，你要考虑的是如何防止和减少那些被钻空子的机会，而不是因为有人可能钻空子而拒绝向99%以上的诚实用户提供更好地购物服务。* 渠道商们很少考虑通过自身经营效率的提升来控制进而降低成本，而是一味利用掌握销售终端的优势地位不断转移其成本给品牌厂商。* 买卖模式追求的是效率，平台模式追求的是顾客客流量的最大化，从而导致销售环节增加，销售成本无形中叠加。平台模式下，很难培养用户忠诚度。* 电商三大误区：规模就是效益，流量就是一切，过度依赖价格战。* 零售是一个流通业态，挣商品流通效率的钱，通过规模化的采购，降低单件商品销售成本，从中获利。所以，零售公司永远在追求对商品的把控、库存的周转优化。* 零售的规模不是核心，规模基础上的成本优化，单位产出最大化才是根本。* 当你自有品牌定义还很肤浅时，不是下力气深化该品牌在特定类目的形象，而是大幅度扩充该品牌的涵盖外延，最后的结果是让消费者更加记不住你。* 做电子商务，对互联网的了解，对零售业态的把控，都不可或缺。电子商务不是带电子色彩的商务形态，也不是带商务色彩的电子业态，它是一个双名词。* 传统企业过往的积累，在迈向新行业时往往成为一种负担。因为他们经常会犯这样的定位错误——从我有什么开始，而不是从市场需要什么开始思考。* 对于类似柴米油盐这类民生用品来说，线上服务提供的是便利，而不是便宜。便宜便利——自提。* 投资电商应该关注的是：企业的经营模式，运营效率和他的顾客留存率。

电商、零售 从业者必读

以前对XX必读这种推荐方式一直很反感，没想到今天我也用这种形式做标题了，呵呵。第一次写书评，因为这本书真心值得推荐，想让更多的人看到。对于我一个电商菜鸟来说，这本书真是及时雨，收获很多，感谢黄若。

是一本讲道的书，他理解的电商之道

道生一一生二二生三三生万物先从自己出发，分析淘宝商城的初衷，然后逐步分析了电商界大家熟知的热点，每个观点都鲜明，而且一针见血。作者将自己多年的经验，浓缩至一篇篇短文中，向读者娓娓道来，不过我倒是不喜欢他 那种 “发生的一切我早有预料”的描述方式。不过这仅仅是我个人偏见罢了~~ 为工作多年以及需要在电商行业取得更好成绩的人提供了一个全面的思维方式以及分析洞察问题的方法。也讲了 电子商务 最本质的核心诉求点在哪里。这本书的很多观点 都需要我在以后的工作中不断反思与实践~对我来讲是一本不可多得的好书~另外 作者在淘宝的经历 让我更加认识到 “把事做正确”是多么的重要~有的时候方向到没有那么重要了~~

回头再来看书名，有几点感想

书名比较朴实，叫《我看电商》，最终出版取这样的书名，可能会有几方面的考虑。1.“我看”很口语，比较谦虚，和书中正文部分的大白话论述是相衬的；“电商”是很直白的对象，并没有扩散到“互联网”这样更大的概念，比较谨慎和专注。买之前看到书名，想作者可能是在互联网弄潮儿中比较低调的。（当然作者在批评别人的时候也是相当自信，而且职业经理应该有职业性的谨慎）2.从经营管理的岗位到如今投资人视角的转变，作者的主要工作变成了看，看，再看。如果还是在经营岗位上，也许书应该叫《我做电商》。3几波电商浪潮中享誉大名气的人，都是互联网人，都是创始人。作者和他们截然不同，是线下零售出身，并有20年的从业经验。当互联网和零售交织在一起，人们工作和生活中充满爆炸式的互联网概念，作者在其中以他独特的视角来解读电子商务。当前谈到互联网，非常多的是概念，入口，大数据，大物流，云计算，互联网金融和移动互联网等等，这里面可能很多非常有潜力，但谈经营谈管理谈零售理念的非常少。作者也不是光谈传统的零售经营理念，他对互联网亦有很好的理解，例如建议传统零售商进军互联网要另起炉灶，不要太依靠传统的渠道优势，完全针对电子商务来作设计和改进，要证明不依靠传统渠道优势就能生存，才有进一步发展的能力。电子商务中分出胜负就是那么快。作者说电子商务是双名词，我希望也寓意两边取长补短，更好的发展。

黄药师的电商经——《我看电商》

因为服务于淘宝的缘故，所以听过黄药师（阿里内部的花名）黄若的名字。在阿里内部，每个人有一个花名，比方说，马云酷爱金庸的武侠小说，给自己取名为风清扬。百度是这样介绍药师的。黄若，原当当网COO（首席运营官），曾加入淘宝网，任运营中心副总裁，并负责淘宝商城的组建。也许轻描淡写几句话，却是他一生乃至整个行业标志性的转折点。《我看电商》这本书是最近读到的有内容的一本书。这本书是2013年出版的，在此之前，也许是专业的缘故，我并没有关注过电商这个行业。b2c、c2c也许只是在课本上听过的概念，淘宝、天猫、京东、红孩子，对我来说只是日常购物的一个渠道。读过这本书才知道，零售行业有两种基本业态：买卖业态和平台业态。很简单，买卖业态就是商家负责采购，将买来的东西卖出去，赚取差价；而平台业态的商家，只是为n多个小卖家提供平台，它只负责招揽人气，不负责具体卖东西。亚马逊、京东就是买卖业态的代表，他们需要通过提升自身商品流通，通过规模化的采购，降低单件商品销售成本，从中获利。买卖业态下的核心是买手团队。他们负责研究消费者的购物习惯、了解市场趋势，优化产品库存周转，透过每个单位销售成本的降低，来保证自己的利润产出。而平台业态下的代表，比方说淘宝，它就不需要考虑采购的商品是否畅销，它唯一需要做的就是聚拢人气，保证流量。平台想尽办法拉拢人气，在这中间无疑会增加销售成本，那这样的销售成本会转嫁到商家最后还是出在消费者身上，所以就会出现同样是made in china的商品，在美国买比在中国买更便宜，当然这中间还有税费的问题。药师在拿亚马逊、沃尔玛跟国内的零售企业做对比的时候，经常会提到他们的做法是通过提高效率来赚钱。但国内的电商很多还处于融资、“烧钱”的阶段，反正花的事投资者的钱，比起赚钱，更会花钱。其实我特别钦佩亚马逊、沃尔玛这样的零售企业，也许这样的企业才有资格谈效率、谈管理，谈降低成本来赚钱。当然作为天猫的创始人，黄药师还讲述了天猫（淘宝商城）从提出来遭反对、产后四个月“断奶”、如何界定卖家是否有资格入驻天猫等等，这中间每一步都有反对的声音，甚至是和淘宝自身基因的抗衡。很幸运的是，天猫成功的生存下来并代表了中国b2c的成功案例。淘宝从集市孕育了商城，这是一步比较保守的、风险系数比较低的转型。淘宝毕竟占领中国线上市场份额的80%，每一步转变可能都会带来意想不到的效果，所以他们每一步走得都谨小慎微。书中还介绍了京东当年的价格战。这是给我留下印象深刻的一个章节。我突然发现，商场如战场，战场上也讲究策略。价格战通常是商家为了促销发起的噱头，如果你用先提价后打折或者直接“断货”的借口来搪塞消费者，你就会发现，价格战不过是你自己跟自己玩儿的把戏。这种情况在线上的jd，线下的苏宁、国美或者百货商场，都比比皆是。所以作者在书中写道，如果你的价格战只是“噱头”，确实引起了消费者的注意，但请你也思考一下副作用。京东当年的价格战，时任当当网高官的黄若采用的是应战，但矛头直指京东的主营——3c产品。3c产品并非当当的主营，所以即便用利润去补贴3c，当当并不会损失多少，但相反，如果京东比当当的这一品类价格更低的话，京东无疑会损失惨重。现在距离2013年已经过去两年，黄药师在书中所举的例子也许早就被大浪淘沙，同时，这两年出现了许多新的垂直网站，出现了新的玩儿法，但想想，也无外乎那些有关零售的道理。

书很好，编辑太烂了

书基本上看完了，对于一个刚从业电子商务的小兵来说，这本书很精彩，讲的都是道的东西、战略性的东西，同时比较传统行业和电商行业较多。我可能需要多看几遍。更适合高层看吧。但不得不吐槽一下，编辑水平太烂，错别字很多。

首次“触电”

前段时间IBM的报告以“更智慧的教室（教育），更智慧的商店（零售），更智慧的医疗，更智慧的安全，更智慧的城市”细分了未来五年的发展方向。事实上其他行业如金融，淘宝的余额宝和平安也提出了网络金融的概念。大概是这种趋势，基于市场营销的专业，我选择电子商务这方面的书来看。作为入门书，黄若的这本《我看电商》虽然结构有点凌乱，但通俗易懂。让我这个菜鸟也能大致明白电商行业，核心竞争力以及部分公司发展的现状。1.行业发展1.1电商与零售业电商与零售本质都是一样，都是商务。前几年电商很火热的时候，经常听到“零售已死，电商王道”这句话。无论是澳洲还是中国，零售业作为传统行业，早已进入了成熟期甚至是衰弱期。可能是我的理解有偏差，也可能黄若是出身于零售业，本书并没有把零售与电商的关系割裂开。相反，他把零售模式分为买卖模式（类似于传统零售，追求成本最低化）和平台模式（类似于现在的电商，追求用户产出最大化）。总而言之，大家本质都是做买卖的，核心都是赚钱，只是线上和线下的区别。传统零售业的经营模式在本书也提到一二，用户商圈的选定，管理障碍的解决，营销手段与投入是线下最需要注意的三点。所谓用户商圈，实际上是指客户群的大小，数量，购买频率与单次购买的金额。管理方面是流程的标准化与管理的常规化。营销手段与投入，主要是传播的地域。当然执照，税务，卫生等复杂的问题也是线下经营需要考虑的。效率才是王道。对比起国外的成本控制与建立客户忠诚度，传统零售业在国内更多是追求“价格战”等有坏市场的行为。在国外买一条Levi’s的裤子是国内价格的一半，可见中途的运营确实效率不高，导致成本上升。大环境的风气不好，确实让想做好的企业无奈。再加上企业在创立之初就像小孩子“三岁看老”，能有大变的就不多。只是自己曾经在一家民营企业实习过，运营的混乱导致管理和财务都“金玉其外败絮其中”。所以个人觉得，追求效率（无论是流程还是管理）还是关键。那么线上的情况还是不是如大众所说的那样前景一片光明？黄若在本书中并没有表现出过于乐观的态度。1.2行业现状，存在的问题，未来发展方向电商行业分为两大类，分别是综合型电商和垂直型电商。以淘宝为代表的综合型电商，其主要特征是提供各种品类给消费者（品类可小到手机充值大到家具）。垂直型电商则仅为消费者提供专门性品类。代表有当当（书类），早期的红孩子（母婴产品），和早期的京东（数码）。黄若指出，从淘宝成立的十年间，电子商务犯了三大错误：1.流量就是一切，2.规模就是效益，3.只能打价格战。不同于传统零售业每一分钱都要精打细算，早些年作为融资热点，电商获得几千万获得钱实在容易。可能因为钱不是自己的，很多电商对于成本的概念比较模糊。不仅在设备场地租金，市场的花销也过于大手大脚（不得不说这是学市营的人的通病啊 笑）投入了大量钱财在获得用户上，但效率不高。大公司如淘宝，一开始也因为要获得规模而处于亏损状态。目前电商回到了相对理性的阶段。黄若指出，垂直电商，社会化电子商务以及电商移动应用将是发展的热点。垂直电商的发展是有道理，“线下从批发市场走到连锁超市再走到专卖店的过程，我认为在线上也一定会经历从集市（C2C）到商城，到小而专的品类专卖店，最后到品牌专营店，这个过程是一定的。”社会化电子商务，则是基于网络平台（如社交平台，微博微信）等网络传播媒介，通过WOM等辅助手段进行消费，简而言之Web2.0的营销方式（虽然现在已经提出了Web3.0的概念）电商移动应用则是智能手机，平板电脑的使用率提出的概念。这在我学习Internet Marketing时看到的Google报告也有留意到。超过80%的人更频繁使用智能手机等移动设备，而这当中用于查询信息基于大多数。另一点不要忽略的是，线上虽然是趋势，但是也有弱点。后端有力的供应链与售后服务，地域优势则是线下的优势。传统型零售如何跟随趋势在线上拓展，等读完黄若的第二本《走出电商困局》我再好好梳理。2.核心竞争力：模式创新，运营效率，顾客留存率黄若在本书指出投资电商需要看三点：商业模式是否创新，运营的效率是否高，顾客留存率如何。作为一个市营人，我确实意识到创新的重要性。而有时候这种创新不需要开创这个局面，有时候需要微调一下就可以了。（这又让人想起当年我大糯鸡鸭第一部智能系统手机结果现在落到如此境地）运营效率，则是投入与产出的比例，整体与人均如何。顾客留存率，也就是顾客忠诚度。黄若强调了品牌的重要性，我想品牌和顾客忠诚度是直接挂钩的。把品牌与精神形象挂钩，所附加值所产生的利润比产品本身要大得多。这个道理看似简单，操作起来真的不是一般困难啊！！在发达国家，CSR的概念（corporation social responsibility）强调了很多年，科特勒在新书《营销革命3.0》中的也围绕“人文精神”展开讨论，另一个巨头波特曾在TED上提出类似观点。虽然在国内这方面的概念发展得比较缓慢，但在大城市和发达的二线城市人们也越来越有这方面的意识。不过无论如何，成功建立自有品牌对于顾客留存率还是相当有用的。3.公司分析，个人感想3.1淘宝与淘宝商城（C2C，B2C）3.2腾讯（微信）3.3凡客（昔日辉煌的垂直电商）3.4京东与当当（后端供应链）这部分在阅读黄若的新书时需要做的功课。针对行业环境，分析公司的核心竞争力，4PS以及建议。作为一个营销人，或者说作为一个商人，利润至上，结果至上。所做的一切，无论是控制成本也好，积极创新也好，不以盈利为最终目的，不盈利为结果的都等于徒劳。而能够稳定盈利，还是要以客户为中心，多观察多思考，最重要的还是要动手尝试。尝试最重要。

帮助我加深对电商整体运营的认识

黄大侠对电商的点睛介绍，让我有种一览众山小的感觉。不管是初创的电商企业还是差不多十岁的电商企业，都陷入“流量即是一切”的怪圈。有时候在地铁里看到某电商的广告，其实都很不以为然，做到这么大规模的企业了，知名度已经有了，但如何保证消费者在有需求的时候会想到你呢？我一直在从事电商营销的工作，虽然没有过辛苦赚钱的体会，但也非常看重每笔钱值不值得花出去。流量来了容易，但要怎么留住客户？如何提高客户留存率？且行且思考。