柳传志说:做正确的事
出版社:深圳报业集团出版社
出版日期:2005-9
ISBN:9787807090380
作者:迟宇宙
页数:249页
媒体关注与评论
书评无论是经营企业，还是经营自我，做正确的事比正确地做事更为重要。 这不是一本记录柳传志商业成功之道的“论语”。 这是一本通过诠释“柳管理”，以论述柳传志何以成为柳传志，一位经商人何成为柳传志的书。 这是一本有管理教科书意义的书，是一本适应中国管理的生态系统，而非仅仅照搬西方管理学术用语的书。 这是一本记录了一位中国商业巨子的成功之道，能够对现在的管理者和希望成为CEO的人提供最大的帮助的书。 我们希望能站在一个更高的角度来看，另外还要吸取新颖奇巧的思想，要守正出奇。我们应该从各个角度去吸取有营养的东西。 ——摘自柳传专在公司骨干员工会上的讲话，1997年1月30日 企业里边这个第一把手跟下边的员工之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的就不是齿轮，不是螺丝钉，员工也可以成为发动机，而且能跟你同步，能做到这样，这个企业活力就非常大了。 ——《怎样做一名好总裁》，摘自柳传志在清华大学管理学院的演讲 有人把我们现有的规模和国外巨型企业相比说成是小炮艇对航空母舰。这一点也不过分；而如果把联想自己1985年的300万营业额和今年来相比，那就是个小木盆了。我们能用15年的时间把木盆变为炮艇，我们就是一定能把炮艇变为航空母舰，而且也用不了15年时间！ ——《联想大旗永远飘扬》，摘自柳传志在2000年誓师会上的讲话 我们在联想办企业的时候，也有这样的口号——“把5%的希望变成100%的现实”。就是说当你全心要做某件事的时候，就得一往无前，不顾一切。 ——摘自《中国经济周刊》，2004年8月4日
内容概要
迟宇宙，现任《新京报》副总编辑，毕业于北京大学中文系。作为企业管理研究者，其梳理企业之线索、综合错综之关系，提出“局”和“势”的概念。并有专门之著作《联想局》，尝试用一种“作局”理论来描摹联想的成长史。代表作有：《海信史》（2003，海南出版社）、《海信经验》（2003，海南出版社）、《联想局》（2005，中国广播电视出版社）。
书籍目录
出版前言引言：执行官的年代1 PART ONE 商道：执行官思维 美德意味着一切 寻找真正的企业家精神 沟通是企业家的天职 有时候我们得是个赌徒 谁来征服火星 做一个狂热的梦想家 有野心，挺好 勇气：勇敢者游戏 激情就像闪闪红星 高度决定判断力 抵制就能看到成功 因势利导才能带来好运 运气不可靠 保持清醒 清醒就是要受约束 要有自知之明 善于总结才能成功 尝试去研究一下形势 研究形势是为了制定战略 有智慧不如乘势PART TWO 管理：核心竞争力……
编辑推荐
这不是一本记录柳传志商业成功之道的“论语”。 这是一本通过诠释“柳管理”，以论述柳传志何以成为柳传志，一位年轻商人何以成为柳传志的书。 这是一本有管理教科书意义的书，是一本适应中国管理的生态系统，而非仅仅照搬西方管理学术用语的书。 这是一本记录了一位中国商业巨子的成功之道，能够对现在的管理者和希望成为CEO的人提供最大帮助的书。
作者简介
这不是一本记录柳传志商业成功之道的“论语”。
这是一本通过诠释“柳管理”，以论述柳传志何以成为柳传志，一位年轻商人何以成为柳传志的书。
这是一本有管理教科书意义的书，是一本适应中国管理的生态系统，而非仅仅照搬西方管理学术用语的书。
这是一本记录了一位中国商业巨子的成功之道，能够对现在的管理者和希望成为CEO的人提供最大帮助的书。
发布书评
精彩书评 (总计3条)
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整体而言，这本书是迟大副总编读书笔记的堆积。里面充满了名人名言，随这些名人名言而来的是对它们的借读。我可以负责任的说，这本书很垃圾。 -
另外，迟宇宙强调的一个主要分歧是，“我（迟宇宙）主张以史实带观点，力求复原历史的本来面目；柳传志总裁则希望以观点带史实，寻求证据以佐证既定之历史观点。”——至于是“以观点带史实”还是以“以史实带观点”问题，我们常见的一个词儿叫做“实事求是”（意指从实际对象出发，探求事物的内部联系及其发展的规律性，笔者注），不尊重“实事”，何以得来“是”？显然前者更符合企业的宣传作用，而后者却只是研究历史的过程。难道迟宇宙果真认为，人家聘请你来是让你来研究企业历史的？人家是要用历史的语言呈现出一个美好的企业形象，凌志军从一开始就看透了这一点，毕竟是经历过风风雨雨的人。其实，迟宇宙的确颇费了一些心思，也有机会写一本不错的联想史。毕竟是看到了一些别人看不到的资料，然而他的心思害了他，还是太过年轻。两本书产生的争论和后宫的妃子争宠是一个道理，只不过有的妃子知道皇上喜欢什么而已！到最后迟宇宙出版了《柳传志说：做正确的事》，翻看到里面后才发现，原来是《联想局》副产品，没有什么进步，只是将这种怨妇的情怀发挥到了极致，看看书中用的词儿就知道了。 -
要做正确的事”，柳传志说。这个名言其实有两层意思：一方面，过程中要做对；另一方面，无论在什么时候也不要迷失方向。所以，柳传志一直很耐心地告诉大家，他们要“拐大弯”地“过大河”。他说，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则要毫不犹豫，撒腿就跑。在扛起“民族计算机工业”大旗之际，柳传志提出了分红权问题。有资料引述中国科学院科技局局长李致洁的话说，在1993年底、1994年初他们曾与柳传志、李勤和曾茂朝开会讨论联想下一步怎么发展，柳传志提出了分红权。这是“春天的故事”发生的第二年，在稍早的1991年岁末，时任机电部副部长的胡启立对柳传志们有一番讲话。胡启立告诉他们，支持发展比较好的企业一定要用新办法。这个新办法不是去管企业，恰恰相反，而是不管他们，“不要过多地干预企业”，因为“一管起来就管死了”。时间推进到1995年，柳传志感觉到了“非常大的变化”，他说：“比如说吸引外商投资，有一些大工厂都卖一半给外国人，甚至有些资源也卖给外 商，这在过去绝对是卖国的事情。另外还有股票市场、股份制问题，所谓股票市场无非是让更多的人持股，也就是个人私有财产之中生产资料的成分，这在过去也是 典型的资本主义做法。观念的改变感觉非常之大。”1992年，在联想历史上著名的龙泉会议上，柳传志第一次提出“股份制”。此后，从获得经营、分配、人事三权到拥有分红权，最后到占有股权，柳传志一直在做着周密的设计。2004年，柳传志在联想20周年庆典大会上总结说：联想的股份制改造用了8年时间，采取分步的方法实现。无论是实质还是“拐大弯”的方法，都为中国的国有企业、特别是高科技企业的产权机制改造趟出了一条道路。“过大河”政府是一个障碍还是一个机遇？柳传志与很多企业家的不同之处在于，他是控制着一个像民营企业的国有控股企业。如今，近30年的改革过后，中国国有企业仍然占据政策、资金和舆论资源的优势。据称，联想收购IBMPC全球业务，向国务院报告7天后就拿到批文，政府的效率意味着政府的强力支持，与中科院的特殊联系给联想提供了其他企业所不具备的独特技术资源和政治资源。但新公私合营的路线需要极高的政治智慧和平衡艺术。中国有太多的企业带着“红帽子”，最后却变成了“紧箍咒”，也有太多的企业偷偷摸摸摘了下来，但是企业家却不能够全身而退，最后只能隔着铁窗相望。柳传志的经验是：“我从来不做任何不透明的事情。”资料说，他曾经在合法与非法的边界上小心耕耘，同时将自己的行为如实禀报上级，表明自己完全是为了公司的发展。1987年，联想花了25570 元购买10台彩电、2台冰箱和10瓶茅台酒，作为礼物送给客户，而这些客户里有不少正是政府机关。当公司遭到审查的时候，当时的计算所所长曾茂朝当即表明 自己事先知情。“他们的物品领送手续齐全，”所长在一份证言中写道，“个人不存在问题。”而彼时的中国科学院院长周光召则更直截了当地为他辩护：“他这样 做是被逼出来的。”在关键问题上，可能是柳传志做了“正确的事”。1992年春天，中科院、体改委、新技术区、科委的人连续不停地找柳传志和李勤，他们希望能够促成联想在深圳证券交易所上市，但柳传志坚持了香港上市。他最亲密的同事们后来猜测，这可能牵扯若干方面的考虑：香港联想如果上市便成为公众公司，任何行政命令都不能随便插手其内部业务，“联合交易所上市”及“我们有股东大会”是最好的挡箭牌。这些“正确的事”，甚至于包括了联想的分拆——这个被认为是因人设事的权变。柳传志的智慧是：任何生意都是人做出来的，如果完全依靠业务来分拆，可能会使大家认同分拆确为“业务发展导向”，实际上却可能会毁了业务。“因 为很多中国企业的麻烦，都因为人事出现问题而折腾坏了，尽管本来是个好业务。所以你不能不从人的出发点考虑，从人的角度出发考虑也许能够搞活两个业务，而 不是搞死两个业务。”拐大弯、过大河，联想似乎万事俱备。老柳说，联想“已经在河边了”，“正在测量水深、建造过河工具”。如今柳传志的佳沃农场也还是不错考察佳沃http://www.duibiao.org/kaocha/lxjw.htm了解成功之人成功之事。
精彩短评 (总计2条)
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让我对联想有所改观 -
也是学校发的，就记得当初要写读后感了~至于最后我写没写我忘了~