联想再造

书籍目录

第一章 战略转型：价值追求的转移

第二章 经营跨越：走向“成熟企业”的联想

第三章 制度突破：产权革命与机制创新

第四章 团队锻造：新斯巴达克方阵

第五章 管理变革：流程再造与组织重构

第六章 品牌重塑：为全球客户创造价值

第七章 文化再造：成长联想的文化成长

第八章 巅峰扬弃：历史中不能承受之重

结束语 联想变革

主要参考文献

后记

作者简介

我国大部分民营企业的成长过程和发展轨迹都有着惊人的相似之处:迅速地崛起，迅速地衰落，不断地上演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。而许多世界级企业跨越半个多世纪，甚至一个世纪依然经久不衰。中国企业家苦苦寻找的就是这样的长生法宝。



    企业作为经济圈的生命体，从小到大，由弱到强，如何延长生命周期，把握成长的节奏，保持可持续发展?其中最重要的一点是能否适时进行企业变革与转型。有企业家精神的人，都要面对如下问题:



    企业如何通过变革实现赢利模式的转型?



    企业如何通过否定自我实现成长和跨越?



    企业家如何突破惯性思维抓住价值转移?



    企业如何从价值转移中获得利润和发展?



    联想，在充满风险的高科技领域一路走来，19年历经风雨坎坷，它没有昙花一现，而是在踏踏实实地向前走的同时培养了企业持续发展的能力。探寻成功之源，就是适时的变革与企业再造。



    变革是企业的生命力。



    达尔文进化论的核心词汇是“适者生存”，企业也是一个有机体，同样遵循进化的规律。



    企业要有强烈的危机意识，以危机即将到来的眼光审视企业的所有问题，并及时采取有先见的举措，在发现征兆时就行动，而不是等危机到来之时再行动。



    企业决策者要努力跳出既定思维模式的束缚，不要总是以以往的经验来解释遇到的新问题，要尽量扩大自己的视野，保持灵活的头脑。



    企业决策者更要注意对企业发展不利的因素并及时研究对策，特别是要关注与我们的观点、思维方式相反的企业或人士的行为与观念。



    杰瑞·温德和赫雷米·迈因在《变革——未来企业》中指出: “公司需要学会如何打一场流动的、不断变化的比赛，这样的比赛要求所有的运动员表现出灵活性和适应性。”企业的发展都会遇到这样一个个“坎”，企业要想突破发展的症结，只有经过变革、创新，从而获得新生。



    再造是企业的竞争力。



    作为20世纪90年代管理学四大宗师之一，迈克尔·哈默在回顾了10年的“再造”实践之后，在他的新著《企业行动纲领》中对“再造”进行了新的说明:“现在，我感觉到最能够准确表达‘企业再造'理念的词汇是‘过程'这个词。”



    企业再造，又被称为“重新策划企业”。“企业再造”理论要告诉人们的一个根本观念就是:为了适应当今世界极其激烈的市场竞争态势，企业应该大胆摒弃近一个世纪以来所形成的一系列生产、经营、管理的原则，改变那些习以为常的惯例，革新那些驾轻就熟、但不适应企业发展的做法，重新设计企业全新的运营模式。



    企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。



    我国正处在经济转型期，市场经济正处在发育期，企业成长的变数较大，企业能力的要素普遍欠佳。对于发展相对成熟的市场经济体制国家，企业的发展尚且需要随企业成长和环境变化实施变革，我国的企业更是自不待言。中国企业的转型正是“中国特色”的企业再造过程，在这一过程中，企业的再造不仅是一个“流程再造”的问题，而是表现为以企业基本能力为核心的企业全方位变革，而且是更短周期的变革。



    新经济时代，“转型”是全球企业共同面临的课题。无论传统企业还是高科技公司，都不可避免地需要通过转型来适应不同时期市场竞争和企业自身发展进化的需要。管理理论创新、信息技术创新、实践应用创新是当前企业实现成功转型必然借助的三种基本力量，缺一不可。



    在企业核心能力中，领导与组织企业经营转型的能力丝毫不亚于企业的核心技术、人力资源、营销网络与经验等能力。无怪乎麦肯锡咨询公司的研究者们认为，“领导企业转型的精妙艺术可能是企业在动荡的竞争环境中所有核心能力中最为重要的一个”。



    企业创业者利用自己的胆识和智慧选择了一个适合于自己的产业，从而造就了企业的成功。然而，随着市场竞争的加剧、竞争结构的变化以及产业替代品的增加，所有产业的利润空间逐渐萎缩，传统的产品在成为现金牛的同时，传统产品自身的潜力也在逐渐减弱，完全依靠传统的产品组合已经不能支撑企业更大规模的发展。在这种情况下，不少企业的创业者往往失去发展的方向，陷入了迷茫的境地，有的就此沉沦下去，有的开始寻找新的“奶酪”。然而，寻找新“奶酪”的过程往往并不是一帆风顺的。



    在互联网热潮时，FM365网站应该说就是联想对转型的一次尝试，但结果不是很理想。然而，当“新浪科技”问:联想会在第二拨再进入互联网领域吗?杨元庆的回答是:“将来，我们还会认真地来分析，互联网尽管今天这样，但是有些东西我们认为是我们有机会去把握住的，但也不是所有的我们都适合去做，今天来看，我们将来还是要看一看有没有适合我们去做的事情，如果有，我们也还会大胆地往前行。”



    我认为这是企业家的回答和性格，不因失败而放弃尝试的努力。很难想像，一家大型企业在摸索前进中会一帆风顺。作为一个职业管理者，他的天职就是按照企业的发展战略进行延续经营管理，而不应该冒什么风险。但作为一个企业家，他的使命就不应当是在一个固有的框框里延续经营，他的真正使命应当是:充分利用社会机会和企业现有的各种资源，不断对资源进行组合加工，以使其蜕变成一个更大的企业。而其中每一次的蜕变，都有可能给企业带来风险。尽管如此，公司每一次的战略转型与经营蜕变，都给这些企业带来了新的生命成长空间。



    联想位于北京上地信息产业基地的新办公楼让每个走进这座大厦的人都明白一点，联想长大了。联想如今已经不再是挤在中科院计算所小房子里的那个“车库”企业了。它已经发展成为中国信息产业的旗帜公司。一家企业要长大成人，尤其是一个大写的人，就要看他能否超越自我，实现扬弃。柳传志告诫新生代:“我们离要达到的目标实在差得太远，我们的竞争对手实在太强大，我们所在的行业发展实在太迅速……让我们共同不断提醒自己，以保证克服骄傲自满这个顽疾，永远促使联想事业的进步。”



    科学技术的发展和生产效率的提高，使得产品的均质化现象越来越明显，在买方市场普遍建立的今天，联想的成长过程就是从商到界的扩展，从传统行业到互联网的整体再造，从硬件厂商到服务提供商的重新定位。今天，服务正在成为新的利润增长点和竞争力的重要支撑。所谓的“新联想”与“旧联想”有什么不同?除了分拆出去的部分业务，随着柳传志从“企业家”的位置上功成身退，“后柳传志时代”的联想，提出了以客户为导向，由产品供应商向服务提供商转变的新战略。更确切地说，这应该是一种战略跳跃。对联想来说，这其实是不得已的一跳，也是惊险的一跳。



    “最好的防守就是创新。”从技术创新到产品创新，从市场创新到制度创新，从经营创新到赢利模式创新，联想的每一步都牵动着中国IT产业的每一大步。

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